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Por qué muchos grandes proyectos de transformación hacia estrategias de "experiencia de cliente" fracasan
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    Son muchas las organizaciones que guiadas por lo que ya parece ser una moda se embarcan en proyectos de cambio, abanderando la experiencia de cliente como el eje principal, obviamente porque lejos de ser una moda de algún modo tienen claro que también es una necesidad.

    A pesar de todo muchos de estos proyectos de transformación fracasan y se quedan solamente en intentos, en palabras y eslóganes bonitos o en citas de los gurús en los ppts, en los murales de la compañía o en los sharepoints, o incluso en un uso exagerado y extendido de las palabras "customer experience" en los planes de acción de algunos equipos de la organización, pero sin que de verdad exista un cambio o una construcción real de estrategias de experiencia de cliente.

    Existen muchos motivos para este fracaso, pero hay dos fundamentales, que son quizás los que influyen en el resto de motivos.

    Falta de credo y apoyo desde lo más alto de la organización

    Crear un área de CX no sirve ni pone solución al asunto del cambio. La más alta dirección tiene que creer y estar convencida del cambio y de todo lo que esto implica, para que así pueda apoyarlo, perseguirlo y fomentarlo. Hoy en día muchas organizaciones no tienen esta visión desde su cúpula más alta, o está distorsionada. Existe la "intención de", se conocen las repercusiones y se intuyen los retornos y beneficios de trabajar en pro de mejores experiencias, fidelidad y lealtad de los clientes, las opciones de incremento en cross y up-selling, la reducción del churn y la posibilidad de captar más clientes a través de la recomendación. Se entienden las bondades para el negocio, pero falta un credo real en las promesas del CX y en el esfuerzo global que este cambio de paradigma supone y exige al conjunto de la organización, por lo que desgraciadamente se relegan las actividades y responsabilidades del CX a áreas concretas, tal vez como una mutación de otras ya existentes, que trabajan en aislamiento (a veces como el bicho raro) sin tener la capacidad y la autoridad de hacer un trabajo transversal y de dar alcance a todos; por lo que al final, tras pasar el furor de "la novedad" se quedan en un rol de análisis y de pequeñas acciones que solo atacan los puntos que están en su entorno, en sus áreas más afines o de donde surgieron, pero nunca llegan a la globalidad de la organización. Y con esto la idea de transformación se desvanece.

    Como indica McKinsey en su Guía del CEO para la experiencia del cliente, "la creación de experiencias de Cliente distintivas depende de una fuerte convicción y propósito compartido por todos de servir las necesidades reales del cliente"

    Esa convicción y propósito compartido por todos al que hace referencia McKinsey abarca a toda la organización, por lo que el cambio se debe liderar SIEMPRE desde lo más alto, ya que sin ese empuje lo normal es que las áreas se dejen llevar por sus mareas habituales.

    Comunicación/participación transversal inexistente

    Derivado de no tener un líder en lo alto ocurre, como segundo motivo de fracaso, que no se diseñan comunicaciones efectivas y transversales, ni se generan grupos de trabajo multi-area. Dejar fuera o no implicar a TODA la organización en el proyecto de transformación y no introducir el cambio como una constante en los canales de comunicación de la organización harán que el proceso fracase.

    Comenzar a trabajar el CX en una empresa implica rediseñar la compañía y sus procesos de nuevo, a veces desde cero, colaborando entre todos e incorporando obviamente al cliente y su visión en ese rediseño. Nadie debe de estar excluido, ya que de lo contrario los equipos no perciben que el diseño sea algo suyo, algo que hayan creado en conjunto, sino que lo verán como algo auto-impuesto por un área que piensa y decide por ellos y que les impone nuevos procesos. Si a eso le añadimos una falta de comunicación o un rediseño de los canales de comunicación interna, o que está solo se quede ceñida a los grupos que tienen contacto con el cliente, por considerarse que son estos los únicos interesados, entonces el fracaso de la transformación está asegurado.

    Y es que en mi humilde opinión, este es el gran problema. El verdadero fallo está en la todavía muy extendida idea entre los altos directivos de que los modelos de experiencia de cliente son solo cosa de las áreas que tienen relación directa con los clientes, por lo que se sigue creyendo (erróneamente) que no es necesario implicar a toda la organización.

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