En la empresa, controlar como de bien o de mal lo estamos haciendo desde la perspectiva del marketing, de la atención y éxito con los clientes, en nuestra comercialización, siempre es una función importante y que nunca se debe ni olvidar ni relegar a un segundo plano. Pero, ¿cuál sería la prueba inexcusable de que vamos por el buen camino en nuestra relación con el cliente?
A la hora de comercializar, realizamos múltiples tareas y acciones dirigidas a la satisfacción del cliente. Es por ello, que el control del impacto de estas acciones, es una función ineludible para saber cuál es el resultado real de nuestro trabajo y cómo podemos mejorar la relación con el cliente. El control es una función estratégica en cualquier organización. Ese control para que sea adecuado para la empresa, nos debe proveer de información, de medición, de conocimiento y todo ello con la seguridad de la fuente es la realidad de nuestros clientes. Para ello estamos continuamente diseñando y aplicando cuadros de KPIs, que como sabes, no son más que los criterios que nos sirven para medir parámetros y controlar si estos anuncian que estamos en el camino de la consecución de los objetivos previstos o debemos reajustar nuestros comportamientos y/o estrategias a través de planes de contingencias, para retomar el camino de los buenos resultados.
Como sabes cada empresa debe crear su cuadro de KPIs por lo que no se debe estandarizar esta tarea. Los criterios que se deben poner en marchar, en ese deseo por tener un control objetivo, real y en tiempo de lo que ocurre en la compañía, se han de ajustar a las necesidades y objetivos de la empresa. Cualquier criterio que se utilice en este sentido, para mí, puede ser válido, siempre que esté bien definido y que se estandarice/homologue la fórmula de control para medirlo, de forma que KPIs como ventas, rentabilidad, cuota de mercado, número de clientes, Churn rate (% seguidores que dejan de seguir una empresa), tasa de abandono, número de quejas, etc… son o pueden ser, de mucha ayuda para conocer la realidad de la empresa.
Para mi todas las KPIs no tienen la misma "jerarquía" desde la visión de la información que aportan, así las ventas pueden poseer un peso menor que otra KPI, o la rentabilidad más jerarquía que el número de clientes que gana la empresa. El peso de cada KPI vendrá determinado por el plantel de objetivos que haga la empresa, pues es ahí donde se establece la jerarquía de que es lo más importante conseguir y por tanto, cual es la KPI que manda sobre el resto entre las prioridades de la empresa.
Dicho esto, cada empresa determinará que KPIs son más importantes y cuáles serán secundarias. Profesionalmente cuando he tenido que atender peticiones de diseños de sistemas de control en compañías, siempre he aplicado esta forma de entender el control que os comento, pero sin embargo, siempre incluyo la KPI que yo denomino "la prueba del algodón".
Para mí la KPI que dibuja con más claridad nuestra actuación comercial, es el tanto por ciento sobre clientes totales que somos capaces de fidelizar. En una empresa, cuando este índice se empieza a incrementar anuncia buenos resultados a muy diferentes niveles, satisfacción del cliente y mejoras en las cuentas resultados. En cambio, cuando el % de clientes fidelizados disminuyen, se prevén malos tiempo igualmente en diferentes planos, como reputación, facturación, ventas, Churn rates, rentabilidad, etc… es por ello que la denomino así a esta KPI, es "la prueba del algodón", pues muestra como de bien lo estamos haciendo con el cliente. Altos niveles de fidelización implican, altos niveles de vinculación clientes-empresa (en mercados libres claros). Es por ello que en ocasiones ya te he contado como solo con el nivel de satisfacción del cliente (fin y misión del marketing) no nos garantiza el éxito comercial, y es por ello que esta KPI nos indica si estamos en el buen camino y aportamos una comercialización de impacto. Como con cualquier otra KPI, debemos definir muy bien que vamos a entender que es fidelización para la empresa, no sea que en esta definición confundamos fidelizar, con hacer presos, que es otra cosa muy diferente a la que me refiero y que por cierto bajo la denominación de programa de fidelización, se percibe esta confusión en muchas compañías.
Algún cliente con negocios que yo llamo "puntuales" (aquellos donde es difícil que el mismo cliente vuelva a la empresa) y donde también incluí este criterio de % de fidelización, me decía que no tenía sentido como control esta decisión. Yo siempre insisto en que la fidelización no es solo una cosa de ventas, de volver a comprar, sino que también podemos considerar síntomas de fidelización, la prescripción que haga a otros clientes de nuestra empresa, la valoración que haga de nuestra reputación, si nos sigue con interés en redes o no, si participa o se relaciona con la empresa aunque no compre, el boca-oreja que ejerce el cliente con otros potenciales clientes, si nos recomienda, el nivel de engagement que presente ese cliente atendido, según el número de clientes que "acerque" a nuestra organización por su recomendación, en definitiva todas la vertientes que demuestran que ese cliente volvería a comprarnos sin duda si tuviese oportunidad y que lo demuestra recomendándonos, de una u otra forma. Eso es fidelización.
Es por todo esto que creo, que una empresa cuando tiene niveles altos (hay que definir por empresa cual debe ser ese % aceptable) de fidelización entre sus clientes, podemos asegurar que independientemente de otras KPIs (de mucho interés para aspectos más parciales), lo estamos haciendo bien. Es mucho más importante la tendencia de cómo evoluciona esa fidelización que el índice o el dato estático en un momento concreto. Los clientes evolucionan, por lo que esa fidelización también muestra su nivel de satisfacción en su relación con nosotros a lo largo del tiempo. Es recomendable ver y certificar esa fidelización en que tipo de target se está generando, pues también he tenido ocasiones donde la empresa consiguió altos niveles de fidelización en públicos objetivos que no eran el abordado, por lo que se dio la correspondiente necesidad de modificar estrategias por este inesperado escenario.
Cuando una empresa presenta una alta rotación de nuevos clientes y el índice de fidelización no crece, esa organización tiene problemas comerciales, pues eso es lo que dice "la prueba de algodón".
