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"Toda organización, tarde o temprano, deberá afrontar una situación de crisis". Con esta frase comenzó un seminario de manejo de situaciones de crisis en el que participé hace ya varios años y, desde entonces, esa frase no deja de repetirse en mi mente cada vez que escucho a directores o gerentes de empresa que, a pesar de las circunstancias del entorno y de los riesgos inherentes a sus propias operaciones, todavía ven la crisis como un evento lejano, distante, improbable y en algunos casos "imposibles" y que habrá que atender si acaso cuando llegué, cuando suceda, cuando estalle.
Lo cierto es que estadísticamente está demostrado que la mayoría de las situaciones de crisis por las que una empresa pondrá a prueba sus capacidades y tensionará su reputación provienen de riesgos latentes, situaciones o eventos que se van encadenando hasta producir lo indeseable sin que en el camino la organización haya advertido la necesidad de hacer algo o, paradójicamente, situaciones conocidas por la gerencia donde la velocidad de reacción y toma de decisiones fue muy lenta, postergando en muchas ocasiones las decisiones por consideraciones de carácter económicas, políticas o incluso por el simple temor a "equivocarse". Muchos ejecutivos y gerentes aun piensan que si no hacen nada tal vez nada suceda, algo así como la actitud que se recomienda ante el ataque de un oso, hágase el muerto, sin embargo y cuando se trata de una crisis en el mundo corporativo, el oso no es tonto y sabe que usted está vivo.
Ya para el 2009 (según datos del Institute for Crisis Management), el 65%* de las crisis en el sector industrial a nivel global provinieron de riesgos latentes, esos de los que la organización sabe y donde la ausencia de mecanismos efectivos de comunicación y control contribuyen a que estos riesgos pasen muchas veces inadvertidos para la alta gerencia a pesar de que a otros más abajo les resulten evidentes. Está entonces entre la gerencia, empleados y trabajadores el poder identificar el origen de más del 80% de las situaciones que pueden afectar la continuidad operativa de una organización y prever los mecanismos que permitan mitigar cualquier riesgo emergente, pues son estos quienes conocen mejor las vulnerabilidades del negocio y su operación en toda la extensión de su cadena de valor. La preparación para la atención de una crisis comienza por desarrollar los planes contingentes que permitan atender cualquier circunstancia y entrenarse y prepararse para atenderlas.
En la industria petrolera, por ejemplo, donde los riesgos son elevados por la propia naturaleza del negocio y las consecuencias de un error pueden ser tan desastrosas como quedo demostrado en el Golfo de México no hace tantos meses atrás, son las acciones de prevención las que permiten identificar incidentes para trabajar sobre ellos y evitar que se conviertan en accidentes y estos a su vez en una crisis, el establecimiento de un "Sistema de Alerta Temprana (SAT)", a través del cual circulen las advertencias formuladas por cualquier miembro de la organización sin distingo de rango o jerarquía, puede ayudar a los tomadores de decisión a obtener la información que, filtrada por el criterio y conocimiento de una instancia de atención a dichas alertas, permita que estos tomen las mejores decisiones en torno a cómo abordar tales circunstancias.
Sin embargo y a pesar de la importante disminución de riesgo que a través de un sistema de esta naturaleza se puede lograr, una organización no está exenta de atravesar una situación de crisis a raíz de un evento que tome de imprevisto sus operaciones, en estos casos hay que considerar que no solo la organización y sus empleados se verán afectados, muy probablemente se generarán impactos indeseados a terceros, bien sean físicos o emocionales, y es por ello que la preparación para la reacción inmediata resulta fundamental.
Para ello un buen Sistema Integrado de Manejo de Crisis, además de la implantación del Sistema de Alertas Tempranas, debe instaurar un claro modelo de gestión de contingencias y crisis a través de la creación de Equipos de Rápida Respuesta distribuidos de acuerdo al mapa de operación de la organización y que puedan trabajar encadenados entre sí de ser necesario, la existencia de claros protocolos de actuación en materia de atención no solo operacional sino comunicacional y por supuesto la necesidad de contar con el entrenamiento necesario para asegurar que el sistema funcione a cabalidad, tanto en la pre-crisis para las tareas preventivas, como en la crisis para las tareas reactivas y de control de daño que de ellas se desprenden.
El entrenamiento supone una inversión que, aunque muchos ven como gasto, se convertirá en una fuente de ahorro extraordinaria a través de lograr evitar o inhibir la probabilidad de ocurrencia de una emergencia y, en caso de ocurrir, la disminución del tiempo que se requerirá para resolverla y los impactos económicos y reputacionales que traerá consigo.
Son las 5:00 am de un Domingo, suena el teléfono de un gerente a quien se le informa que ha ocurrido un accidente grave y hay lesionados o victimas que lamentar, a esa hora el gerente comienza a tratar de localizar a sus colaboradores más inmediatos para manejar la situación, entre tanto, la situación escala en gravedad y las autoridades intervienen, los medios de comunicación se presentan y transmiten una versión inicial de la historia con muy poca información, las redes sociales se inundan con el suceso y toda la especulación a su alrededor, el accidente ahora es una crisis pues los medios se encargan de exponerla ante el tribunal de la opinión pública. Ahora tenemos que operar bajo esa circunstancia, debemos responder a las preguntas de los medios, debemos atender a las autoridades que irrumpen en la escena, debemos gestionar las redes sociales que se extienden e incendian como pólvora y debemos atender a los afectados, entre ellos a clientes a quienes no llegarán los despachos, comunidades cuya cotidianidad se ve inmediatamente afectada, familiares de nuestros trabajadores angustiados por el suceso, trabajadores y empleados preocupados por su estabilidad y el impacto a la organización, en fin, esos escenarios en los que no se desea estar y que resultan sobrecogedores para muchos que sin la capacitación y la experiencia para manejarlos, se contraen, se encierran, se esconden.
Este escenario, extraído de la vida real, ofrece extraordinarias oportunidades de aprendizaje cuando se aplica en la forma de simulacro en una organización, bien sea en un ejercicio de pensamiento colectivo alrededor de una mesa de ejercicio en una mañana, o un simulacro a gran escala que involucra a todos los recursos de la organización y donde se pone a prueba la capacidad, velocidad y experiencia de los operadores y tomadores de decisión a través de indicadores que permitan medir y evaluar su desempeño, para luego con esto, trazar estrategias de cómo mejorar y afinar las habilidades que permitan sortear las dificultades que un escenario como este puede suponer y el impacto que puede tener dependiendo de su manejo en el corto, mediano y largo plazo pues, no solo es la herida que producirá la crisis en el momento, sino el tamaño de la cicatriz que permanecerá con nosotros hacia el futuro.
Asumir la atención de una crisis supone asumir responsabilidades, bien sean del suceso o de las vías de solución para resolverlo, la responsabilidad sobre el impacto causado o la responsabilidad por atender a las audiencias afectadas por él, pero más allá de eso, toda organización es responsable por evitar que incidentes se conviertan en accidentes y que contingencias se conviertan en crisis. La respuesta de toda organización debe estar enmarcada en los preceptos de la responsabilidad social, ese estado de conciencia que impulsa a toda una organización a preservar el bienestar de sí misma y de la sociedad en la que está inmersa, para esto, solo el liderazgo responsable anticipa, prevé y se prepara para el escenario de lo posible, lo probable y lo inesperado. ¿Está su organización preparada para lo que inexorablemente el futuro le depara?
