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El chief growth officer apareció hace unos años como uno de esos perfiles emergentes en el equipo de gestión de las empresas y, sobre todo, como uno de esos que estaba cambiando las dinámicas de trabajo que afectaban al área de marketing.

De hecho, este perfil no era la evolución del CMO sino más bien un nuevo modelo de empleado, un nuevo trabajador del área de administración, con mucho más poder y sobre todo que abarcaba muchas más áreas. En este caso, el chief growth officer se encargaban de gestionar el crecimiento. Era el profesional que se centraba en hacer que la empresa encontrase nuevas oportunidades y que estas fuesen una vía para seguir creciendo, para captar nuevos consumidores o para ampliar su cuota de mercado.

Los primeros CGOs asumieron sus posiciones en compañías de gran tamaño. Coca-Cola fue una de las primeras, pero no la única. Colgate-Palmolive o Mondelez fueron de las pioneras en adoptar este perfil y en incorporarlo al equipo de dirección. En el caso de Coca-Cola, el fichaje tuvo un impacto todavía más arrollador porque fue uno de esos momentos que se convierten en titulares en los medios y porque, con el movimiento, el gigante movió a su máximo responsable de marketing. Esto es, el chief growth officer se comió al CMO.

El tirón que este profesional estaba teniendo hacía ya que las previsiones hablasen de que iba a ser el empleado estrella y que cada vez más empresas del Fortune 100 lo fuesen adoptando.

Lo cierto es que, a pesar de todo el hype que generó el chief growth officer, el cambio no fue tan abrumador y los CMOs no desaparecieron de la noche a la mañana del organigrama de las empresas. Aun así, no hay que dar por pinchado el pico de interés por este profesional y no hay que asumir que las compañías han dejado abandonado al CGO en sus planes de futuro.

Dado que el crecimiento sigue siendo una de las grandes obsesiones de las compañías de todo el mundo y dado que las responsabilidades del CMO siguen siendo cada vez más difusas (está cada vez asumiendo más elementos de otros equipos y más poder dentro del organigrama), parece en realidad cada vez más probable que en lugar de mantenerse como CMO empiece a convertirse en un directivo con más poder. Es más posible que se convierta en un CGO.

De hecho, y como recuerdan en un análisis de Forrester sobre la cuestión, para 2019 se espera que algunos cambios en organigramas notables vayan en esta dirección. El CMO de Unilever, Keith Weed, deja la compañía y su salida deja un vacío que, se rumorea, no se llenará con otro CMO. Quizás, se convierta en un nuevo perfil y se fiche a un directivo que abarcará más cuestiones y más elementos, que irá más allá de las clásicas atribuciones del jefe de marketing.

El luminoso futuro del chief growth officer

Forrester tiene claro que el camino hacia una presencia más y más elevada de los CGOs en los organigramas de las empresas está bien pavimentado. De entrada, recuerdan que ya unas cuentas empresas de primer nivel han fichado a un CGO o han cambiado al que ya tenían. Seis empresas del Fortune 100 tienen ahora un chief growth officer y cuatro del Fortune 500 han hecho movimientos en este terreno durante los últimos años. Pepsi, Kellogg's o GE son algunos de esos nombres.

Y, para continuar, las empresas que han fichado o apuntalado a su chief growth officer han cerrado con buenos datos, que es, al final, lo que importa a la industria y, por tanto, lo que hace que se tomen este tipo de decisiones. Las compañías fichan al nuevo directivo / trabajador de moda cuando sienten que está generando resultados. El CGO, o al menos eso dicen los números, lo hace.

"Las compañías que han apostado por CGOs han sido recompensadas con crecimiento de ingresos y de beneficios", señalan en el análisis de Forrester. No solo eso: de las empresas nuevas que han entrado en el Fortune 500, muchas ya no tienen CMO sino perfiles de nuevo cuño.

La crisis del CMO es un hecho

Pero además de todos estos puntos hay que tener en cuenta que se podría decir que el perfil clásico del CMO está en crisis. Esto es, el máximo responsable de marketing siente cada vez más presión dentro de la compañía y se le exigen cada vez un impacto mayor en más y más terrenos.

Como señalan en el análisis de Forrester, "los miedos del CMO están bien fundados". Un 50% de los CMOs reconoce que en 2019 su principal reto es ser capaz de generar crecimiento, seguido por ser capaz de ofrecer innovación. Se les están pidiendo muchas cosas y solo un perfil más completo y un mayor poder les permitirá dar el salto a ese nuevo nivel.

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