Contenidos Patrocinados
Si calcular el margen bruto está al alcance de cualquier agencia mínimamente organizada (facturación total, menos costes de proveedores de las campañas), el margen neto es sumamente más complejo de obtener, debido a la dificultad que supone encontrar la fórmula “justa” de asignación del coste directo e indirecto a los clientes. Pero estos costes, que normalmente son costes salariales y gastos generales, pueden ser los más representativos para la agencia. Un informe de margen que no lo tenga en cuenta estará omitiendo el dato principal. Pero, ¿qué costes incluir? ¿Bajo qué criterio y en qué proporción asignarlo a los clientes? Los costes varían mes a mes, ¿se tiene que tener eso en cuenta? Trataré de contestar a esas preguntas proponiendo un método, entre los muchos que existen.
Hablándolo con directores de agencias en muchísimas ocasiones, me he encontrado con varias metodologías con puntos de vista muy diferentes, pero cualquiera de ellas tan válida como las demás. Por ello, presentaré la que, a mi parecer, proporciona el mejor análisis. Se debe tener en consideración que requiere que la agencia lleve un registro de horas (hoja de tiempos) a través de un Excel, de una herramienta interna, un ERP, etc.
La metodología se basa en que se deben imputar de forma periódica todos los costes de la agencia a los clientes, en una proporción que refleje precisamente el “consumo” que hace el cliente de los recursos internos de la agencia: cuantas más horas le dediquemos al cliente, más costes se le asignarán, afectando en consecuencia a su margen neto. Se valoran primero varios costes claves que, en una segunda fase, se asignarán a los clientes. Esa valoración se realiza cuando se ha cerrado un periodo, ya que requiere conocer ciertos datos contables fiables, como son los siguientes:
* Se trata aquí de un coste total para el periodo, por lo que, más adelante, se tratará de asignar parte de este coste a cada cliente.
El “margen neto directo” del periodo
Partiendo de la premisa de que ya conocemos el margen bruto por cliente (facturación por cliente, menos los costes de proveedores de sus respectivas campañas), se le resta el “coste salarial real directo” calculado anteriormente, para conseguir, tanto en valor nominal como en % y por cliente, el “margen neto directo”.
El “margen neto final” del periodo
Se trata de adjudicar a cada cliente una proporción del total de “coste salarial real indirecto” y del “coste de gastos generales” calculado previamente. Para ello, y siguiendo la teoría de que “cuantas más horas le dediquemos al cliente, más proporción del coste se le asignará”, se calcula el porcentaje que representa el “coste salarial real directo” de cada cliente sobre el “coste salarial real directo” total. Se asigna entonces, por este mismo porcentaje, el “coste salarial real indirecto” y el “coste de gastos generales” a cada cliente. Finalmente, al “margen neto directo” por cliente calculado previamente, se le resta su “coste salarial real indirecto” y su “coste de gastos generales” correspondientes, obteniendo el “margen neto final”.
Ya se puede intuir que el “coste salarial real directo e indirecto” y el “coste de gastos generales” varían mes a mes. Por lo tanto, se deben volver a valorar dichos costes antes de volver a calcular de nuevo el margen neto. Idealmente, debería coincidir con la frecuencia de los cierres establecidos por la agencia: mensual, trimestral, semestral, anual… Lo importante es valorar siempre el margen neto de cliente desde el inicio del ejercicio HASTA el período del cierre, de tal forma que en todo momento se puede corroborar y conciliar con los resultados contables de la agencia.
Como conclusión
Lo primordial es analizar los datos proporcionados por ese informe, hacerlos llegar a personas clave de su agencia, y utilizarlos para tomar medidas estratégicas. En caso contrario, el esfuerzo administrativo hecho por TODA la agencia para conseguir este valioso informe pierde todo su sentido
El margen neto ofrece una idea realista del esfuerzo que representa el cliente, información muy valiosa para la Dirección, la Dirección Financiera, la Dirección de Cuentas o el Servicio al Cliente. Se tiende a valorar un cliente por su volumen de facturación, omitiendo el coste -en otras palabras, el esfuerzo- que representa para la agencia. ¿Merecen la pena tantos recursos para este cliente en concreto? ¿Por qué tantos recursos? ¿Hay que tomar medidas para tratar de regular mejor los recursos disponibles para este cliente?
Presentar datos tangibles y financieros a un cliente, por ejemplo, el porcentaje del tiempo que le dedicamos, puede resultar clave en el momento de negociar un nuevo contrato de fee. En muy pocas ocasiones el cliente es consciente del coste económico o del consumo de recursos que sus trabajos representan para la propia agencia. Concienciarle sobre ello puede apoyar a la negociación.
Poder ver el coste que representa el “coste salarial real indirecto” sobre el margen neto final o la facturación de cada cliente puede resaltar también un incremento no controlado de horas no facturables o internas.
Creo que, para cualquier director o propietario de agencia, obtener esta información periódicamente es esencial y forma parte de los informes “vitales” que debe tener un agencia para su correcta gestión.
¿Qué otros informes se suelen usar en agencias? Trataré de contestar a esa pregunta en el siguiente artículo.
