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Se habla de emocionar, generar experiencias para el cliente, embuírnos casi en su piel como el modo más certero de conocerle y satisfacer sus expectativas. Este nuevo Marketing humano y social que refleja la afirmación de que hoy las marcas ya no son empresas sino personas exige un modelo organizativo que desde su base inspire valores y una filosofía interna capaz de estar en sincronía y en la misma onda que ese Marketing humano, donde lo experiencial y sensorial son complementos o disciplinas de una raíz más profunda y auténtica. Lo que parece claro es que es el camino a seguir en un entorno competitivo donde hay una excesiva oferta y la calidad no garantiza la diferenciación ya que ésta se entiende como esencial para iniciar el discurso pero no relevante para salir de nuestra situación de commodity. Es decir, viene a ser como una pieza indispensable en el tablero que requiere del ingenio y el talento del jugador (léase equipo) para jugar, al menos, una buena partida. Sin embargo, ese discurso "humano" aplicado a este Marketing no ha sido obviado por las grandes cadenas hoteleras que desde sus departamentos de RRHH y Calidad han intentado transmitir esa cultura de valores hacia sus clientes internos, aunque, en muchas ocasiones, solo han figurado como mandamientos impresos en papel, dirigido al personal base y sin seguimiento o responsabilidad hacia sus propios directivos, como si esta cuestión no afectara a los despachos sino a aquéllos que estaban en primera línea con el cliente. Así, por ejemplo, en recepción, reservas, la extinta conserjería o en los comerciales internos recaía con más peso el mensaje, diluyéndose en pisos y sala y hasta prácticamente desaparecer en cocina, administración y economato. Es decir, hay mucho camino por recorrer ya que desde un punto de vista teórico se proclama a los cuatro vientos ese necesario paralelismo pero en la inercia diaria es solo un vínculo que no estrecha a toda la organización quedando ese Management creativo e imaginativo, fragmentado, una especie de puzzle sin cohesión ni dirección. Si trasladamos esta situación a un negocio hotelero familiar, con un organigrama estrictamente más reducido donde el despacho es una prolongación de la recepción, donde tu hermana es tu compañera en el departamento y los procedimientos internos carecen del soporte adecuado para tramitar eficazmente, con sus filtros, una determinada gestión, estamos, digo, ante un paisaje que no solo requiere reforzar la comunicación y los procesos operativos sino establecer las bases de esa estructura organizativa según puestos y funciones, limando asperezas y diferenciando a modo de compromiso entre las partes la delgada línea entre la familiaridad y la profesionalidad, aspecto éste el primero que se traslada al cliente confundiéndolo, a menudo, con la deseada personalización. Y a partir de aquí, ya asentada la organización en términos específicos de cobertura a la gestión, enfatizar en esa diferenciación que nos alenta este Marketing humano y social porque ser pequeños, menos numeroros puede ser una ventaja competitiva que actúe más rápidamente a tiempo real si el talento y el conocimiento se comparte y se proyecta en la misma dirección. No será lo mismo mover una escalera pesada que una de aluminio aunque la fragilidad y la debilidad dependerá siempre de nuestros esfuerzos, de nuestra capacidad para adaptarnos, anticiparnos y jugar un rol diferente capaz de transmitir a los ojos que nuestro cliente no solo existe sino que vive. Y tú, ¿ cuál crees que es la incógnita de la diferenciación ?
