Viene de antiguo la disputa interdepartamental entre marketing y ventas. Este “enfrentamiento” que podemos encontrar en demasiadas organizaciones, aun hoy en dia, quizás en más ocasiones de las que serian recomendable, plantea serios problemas que se reflejan en muchos sitios, en los resultados comerciales, en la percepción y posicionamiento de la marca, pero sobre todo en el clima laboral de la empresa.
Los argumentos que más se escuchan entre las partes enfrentadas suelen ser, que los que están en la calle son los vendedores y que por tanto son los que están al tanto de la realidad del mercado, así mismo los de marketing argumentan poseer herramientas más eficaces para conseguir el deseo del cliente, incluso llegué a escuchar en una empresa, no diré el nombre, que el departamento de venta era el que le “daba de comer” al resto de la organización y por supuesto al de marketing, casualmente el CEO venia del departamento comercial. Los encontronazo son muy frecuentes entre estas áreas y cada uno aduce, sus causas para ver su supremacía sobre el “contrario”.
Este, que es un problema que no es menor, puede ser una fuga importante de capacidades, recursos y obviamente de eficiencia. La causa de este problema, que seguro algunos de ustedes han padecido padecen, lo podemos ubicar en muy diversos sitios, pero creo sinceramente que por los efectos nocivos que tiene, es algo a solucionar. Tras conocer algunos caso en empresas donde ventas y mk no se llevaban nada bien, siempre percibí una causa común, la incapacidad de la alta dirección por alinear estratégicamente los intereses de la empresa, importantes disfunciones para ser una organización cohesionada y competitiva, dándose esta “guerra” en multitud de casos en empresas dirigidas por directivos mal entendido competitivos e individualistas. Pensar que los cometidos y funciones de ventas y de marketing se sitúan en diferentes ámbitos es una muestra de que la organización posee importantes carencias en cuanto a políticas, estrategias y control de resultados, pero sobre todo como organización orientada al cliente. El problema se agudiza mucho más en épocas de crisis, donde existe una tendencia natural de los departamentos a funcionar de manera más autónoma, intentando conseguir sus objetivos con menos sentido del trabajo en equipo.
Cuando te encuentras en una empresa el problema que nos ocupa siempre es un reto, porque aunque no lo parezca, es la propia organización la causante que exista un gap de eficacia, tan significativo entre la gente de marketing y la gente de ventas. Si me gustaría presentarles algunas recomendaciones que fueron bastante bien, para superar este problema en muchas organizaciones:
- Establecer relaciones profesionales proveedor/cliente entre los empleados. No pretendemos que sean amigos, pero que la coordinación entre departamentos funcionen para alcanzar un fin de manera conjunta
- Fijar objetivos compartidos para ambos departamentos. Cuando se lucha por un fin común , es normal que se establezcan alianzas y se facilite el trabajo colaborativo
- Rotar gente de ambos departamentos y que conozcan el trabajo y la finalidad del otro. Diseñar proyectos conjuntos, que requieran de compartir sinergias profesionales suele dar muy buenos resultados, en vez de crear planes de marketing aislados, una buena medida es crear planes de comercialización donde participen ambos departamentos y donde se incluya y combinen planes de marketing y de ventas en el mismo documento, así como que el control, modificación y seguimiento del mismo se compartan responsabilidades..
- A nivel jerárquico no es conveniente que cada departamento este por encima del otro, eso traería problemas, es recomendable que haya una dirección comercial que maneja los destinos de ventas y marketing siempre al mismo nivel jerárquico y de decisión. El/la responsable de este departamento comercial ha de ser una persona que no presente ninguna preferencia personal/profesional por uno de los departamentos, por lo que es recomendable que esta persona no haya pertenecido a ninguno de los dos departamentos. Se impone una reestructuración organizativa si un departamento depende del otro
- La dirección general tiene mucho que ver en este posible problema, o mejor dicho en la solución del mismo, para ello puede ser interesante que se establezcan planes retributivos donde los conceptos, criterios y objetivos sean los mismo para ambos departamentos , políticas-normativas (recomendable orientadas al cliente) comerciales compartidas, establecer objetivos encadenados-vinculados, ¡es lo que tiene esto de trabajar en grupo!, eliminar acciones que generen reinos de taifas en la organización, fomentar el colaboracionismo frente al individualismo, dejar claro que es importante, prioritario e imprescindible para la empresa y por ende en lo comercial
- Ventas y marketing han de ser dos cara de una misma moneda que deben ofrecer unos resultados a la empresa en general, por lo tanto cualquier acción que se dirija a no favorecer la colaboración entre las partes, fomentara problemas que sin duda se reflejarán en la cuenta de resultados, pero fundamentalmente de cara al cliente y eso ya es un problema más serio
- Premiar no solo el cuanto, sino el cómo, me refiero que ventas no se rija solo por un histórico y una facturación, sino que se premie conceptos como fidelización, rentabilidad de cliente, así como a marketing , se le impongan objetivos como satisfacción de cliente, posicionamiento, branding, notoriedad, etc. Y que todos ellos se compartan en ambos departamentos
- Prohibir terminantemente que la información que manejan ambas áreas de la empresa, en cuanto a clientes, hábitos, satisfacción , etc.,, no se compartan de manera natural y fluida.
- Negarle la premisa a ventas de que los clientes son de ese departamentos, impedir que mk no ajuste las estrategias con el conocimiento y apoyo de ventas
En definitiva podemos concluir diciendo que parece anacrónico que en los días en que corren, sigan existiendo estos problemas que no son organizativos, como muchos podríamos pensar, sino que son fundamentalmente de concepción de modelo de negocio. Sera importante que a quien le toque lidiar con él, posee unas bases sólidas sobre qué modelo de negocio tiene en mente, como concibe al cliente y que alineamiento estratégico piensa instaurar en la empresa, como con sus decisiones no perjudicará la imagen, orgullo y solvencia profesional de cualquiera de esas áreas, de no ser así, la guerra se convertirá en caos.
