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Y SU INCIDENCIA EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
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    William J. Donovan (1883-1959), abogado y oficial americano, a quien se le recuerda como el padre de la inteligencia estadounidense, dijo en una ocasión: "Estrategia, sin información sobre la cual se pueda confiar, es impotente."

    Como buen estratega militar, Donovan reconocía la importancia de la información en la planificación de estrategias militares que le permitieran dos cosas: estar alerta ante posibles atentados contra la nación estadounidense y evitar la presencia de nuevos enemigos. Es mi sentir, que de este pensamiento, nace la estrategia diplomática alrededor del mundo y la formación de alianzas entre naciones. De igual manera, con este pensamiento, surgen los puestos de relaciones públicas y se forman también las alianzas comerciales que fortalecen a las empresas para proteger su mercado, y si es posible ampliarlo, aprovechando el efecto que la sinergia de la alianza produce, en la cual "el todo es mayor que la suma de sus partes".

    La inteligencia de negocios no está muy alejada de la inteligencia militar, pues tiene objetivos muy similares, solo que desde la perspectiva mercadológica: 1) evitar los avances de la competencia que puedan dejar a la compañía sin suficientes recursos para operar rentablemente y de manera sostenible a lo largo del tiempo, y 2) estar alerta ante posibles nuevos competidores al mismo segmento en donde la compañía opera, incluyendo productos sustitutos.

    Cuando estudiamos el modelo competitivo de las cinco fuerzas del mercado, de Michael Porter, (autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de empresa), llegamos a la conclusión, de que Porter es el Donovan de la estrategia corporativa. Dos de las cinco fuerzas que describe Porter en su modelo, son las mismas estrategias que se ocupan en el ámbito militar: 1) el nivel de rivalidad de los competidores actuales, y 2) la amenaza de posibles entrantes.

    El éxito mercadológico, al igual que el militar, depende de la elaboración de una buena estrategia, la cual no puede ser bien concebida, sin una correcta información, confiable, actualizada, oportuna y precisa. Es ahí la importancia de la inteligencia de negocios, responsable de proveer los insumos para la adecuada toma de decisiones de los que lideran.

    La información es poder, pero solamente será cierto, si sabemos utilizar adecuadamente la información que hemos encontrado, pues como dijo Zygmunt Bauman, reconocido sociólogo y filósofo polaco: "con el pasar de los años he descubierto que el exceso de información es peor que su escasez." Sin embargo, creo que así como el exceso de la misma puede llevarnos a una "parálisis por análisis", así también su escasez puede llevarnos a la toma de decisiones equivocadas, que terminará restando a la empresa recursos financieros y en el peor de los casos, la pérdida de sus principales clientes en manos de la competencia. Por lo que, no es la cantidad de información que se obtenga sobre el mercado lo que más importa, sino su calidad y relevancia para la toma de decisiones, y estas, alineadas con la creación de estrategias que permitan mejorar la propuesta de valor para nuestros clientes y reforzar la promesa de marca.

    La inteligencia de negocios en el área de mercadeo, debe ser útil para que sus dirigentes puedan conocer esencialmente lo siguiente: 1) participación de mercado, 2) nivel de satisfacción de sus clientes, 3) nivel de recordación y posicionamiento de sus marcas, 4) fortalezas y debilidades de su competencia, y sobre todo, 5) cambios en los gustos, preferencias, actitudes y hábitos de los consumidores. Son estos indicadores los que le ayudarán a determinar si las decisiones tomadas, han sido las correctas, así como para respaldar las nuevas decisiones en la creación de la estrategia corporativa, la cual dirige los esfuerzos de todos los departamentos dentro de una organización.

    No podemos ignorar que vivimos en un mundo radicalmente cambiante y que en mercadeo luchamos diariamente contra el "statu quo" y donde cuesta salir de la zona de comodidad, sobre todo cuando se ha experimentado el éxito. Como bien dijo Heráclito de Éfeso, filósofo griego, "lo único constante es el cambio", el cual estamos viendo frente a nuestros ojos, influido poderosamente por dos grandes fuerzas: la tecnología y la globalización.

    Fueron esas dos fuerzas, que junto con la inteligencia de negocios, le dieron a Amazon la plataforma para llegar a ser en sus comienzos, la librería número uno en el mundo, arrebatando su lugar a Barnes & Nobles, (líder en su momento de la categoría), y posteriormente, llegar a ser el líder mundial en ventas en comercio electrónico, pasando a competir en la arena de los gigantes de la venta al detalle como Walmart, con 33 años de ventaja en el mercado. Las preguntas que nos hacemos, en relación a sus competidores, son las siguientes: ¿lo habrán visto venir?, ¿hicieron algo para frenar sus avances?, ¿cómo afectó su miopía militar en sus estados financieros?, ¿cómo modificaron sus estrategias para contrarrestar su efecto inevitable? Estas son preguntas que todavía están tratando de responderse, mientras Amazon avanza hacia un liderazgo comercial con presencia global, disponible al público 24 horas al día, siete días a la semana, y con entregas internacionales a más de cien países alrededor del mundo.

    Es por ello, que no podemos asegurar, que las estrategias utilizadas en el pasado, funcionarán en el presente, mucho menos en el futuro. El mejor momento para cambiar e innovar es cuando la organización no lo necesita, es decir, cuando se encuentra en su mejor momento, pues tiene los recursos necesarios para ello. Lamentablemente, cuando las empresas comienzan a utilizar la inteligencia de negocios para la adaptación de sus estrategias y preparación al futuro, es normalmente, cuando enfrentan una crisis comercial y una disminución considerable en sus utilidades, y para entonces, ya es demasiado tarde. Como dice un viejo refrán, "una onza de prevención, vale más que un kilo de cura". Deseo finalizar esta reflexión, recordando al padre del "management" moderno, Peter Drucker, cuando dijo: "La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes."

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