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El análisis estratégico es un elemento fundamental de la dirección estratégica que trata de comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias de los stakeholders.

El propósito del análisis trata, por tanto, de determinar las características del entorno al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas.

Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un análisis interno de la empresa y de su entorno. Esto debería ser así, ya que las estrategias, para que puedan tener éxito, deben buscar un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los valores de la empresa.

De este modo, y a la hora de realizar este análisis para determinar los elementos que deberemos considerar en la estrategia, deberemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Fuerzas en contienda.
  • Riesgo de competencia.
  • Formulación de la estrategia.
  • Proveedores y compradores poderosos.
  • La ventaja competitiva.

Pasemos a conocer brevemente cada uno de estos elementos con el fin de conocer sus principales particularidades y aquello que debemos considerar en nuestro análisis estratégico.

Fuerzas en contienda

Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto, son de gran importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o de menor coste. En una situación similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la principal prioridad estratégica.Algunas características son críticas para la fuerza de cada factor competitivo.

Riesgo de competencia

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no presentará un riesgo importante de entrada. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales.

Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:

  1. Economías de Escala: a nivel de definición, las economías de escala se dan cuando una empresa produce a gran escala, permitiendo ello que se puedan reducir los costes de producción, así como el precio final del producto. En otras palabras, se trata de producir más a un coste inferior. Dichas economías de escala son conocidas también con el nombre de rendimientos crecientes, que implican que la producción es más eficiente cuando mayor es la escala. En otras palabras, implican que cuando se duplican los factores de producción, dicha producción aumenta más del doble. Estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costes. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa.
  2. Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven laidentificación de la marca.
  3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no solo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes, inventarios y para absorber pérdidas porinicio de operaciones.
  4. Desventaja en costes independientemente del tamaño: las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costes, que no disponen de competidores potenciales, sin importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala factibles.
  5. Acceso a los canales de distribución: desde luego, el muchacho recién llegado al barrio debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los lineales del supermercado a través de la reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria.
  6. Política gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o incluso evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al establecer barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos deseguridad.

Formulación de la estrategia

Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan a la competencia en su industria y sus causas fundamentales, podrá identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una estrategia.

La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacará las áreas donde la empresa puede enfrentarse con la competencia y donde evitarla.

Proveedores y compradores poderosos

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos.

El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.

La ventaja competitiva

Las empresas alcanzan el triunfo con relación a sus competidores, si cuentan con una ventaja sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva; el corte inferior y la diferenciación.El corte inferior es la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un artículo comparable más eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos al que ofrecen los competidores.

La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, con servicios especiales y servicio posventa. La diferenciación permite que una empresa tenga un precio superior, lo que le da una rentabilidad superior.

Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciación con relación a la competencia; cualquier estrategia debe prestar atención a estos dos tipos de ventaja para alcanzar la superioridad.

Desarrollo de la ventaja competitiva

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos:

  1. La definición de la industria: implica definir los límites de la industria, aprender las reglas del juego e identificar a los otros jugadores.
  2. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los otros competidores.
  3. La selección entre estrategias genéricas: el éxito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen solo unas cuantas secuencias exitosas que corresponden a las distintas situaciones de la industria.

Muchas empresas cometen el error de realizar un análisis estratégico solamente contemplando el macro entorno o la actualidad económica y se olvidan de contemplar o analizar el mundo digital ya sea el diseño web el Marketing digital, la experiencia de usuario la comunicación o el Branding. Una verdadero análisis estratégico contempla muchos factores y todos son realmente importantes y deberían de tenerlos en cuenta al crear una estrategia integral.

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