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Rodolfo se sentó relajado en el sofá con una copa de vino, aspiró lentamente el puro que a veces le gustaba fumar y me confesó: "estamos en nuestro mejor momento. La fábrica que heredé de mi padre continúa vendiendo como nunca". Sin embargo, apenas 9 meses después se presentó en quiebra luego que un producto de mejor calidad hecho con otra tecnología más barata inundó el mercado de un día para el otro. Mientras tanto Nicolás, que había hecho cuatro rondas de financiamiento para desarrollar la aplicación móvil para revolucionar el mundo del turismo online, también le explicaba en esos mismos días a sus inversores que todo el dinero se había esfumado. Otra empresa había lanzado otra aplicación con más funcionalidades, a un costo bajísimo y la gran mayoría de la comunidad turística ya la había adoptado
Existen dos grandes razones por las que fallan las empresas: O porque hacen más de lo mismo, o porque solo promueven lo nuevo. Para que cualquier empresa crezca sanamente el objetivo debería ser lograr un equilibrio perfecto entre dos actividades: el mantenimiento y la innovación. Ambos son necesarias, pero en la justa medida. Pensemos en Facit que era una compañía fantástica. Nació en medio del bosque sueco y producía las mejores calculadoras mecánicas del mundo. Todo el mundo tenía una de sus calculadoras. ¿Y qué hizo Facit cuando llegó la calculadora electrónica? Siguió haciendo exactamente lo mismo. En seis meses, pasaron del pico máximo de ventas a desaparecer del todo. Facit se centró únicamente en el mantenimiento. Al igual que Palm, Kodak, Blackberry, Blockbuster y un sinfín de empresas más.
Pero la innovación también puede ser un problema. La compañía europea de biotecnológica OncoSearch era excepcional. Tenía aplicaciones que prometían diagnosticar, incluso curar, ciertas formas de cáncer hematológico. Cada día creaba algo nuevo y era extremadamente innovadora, y el mantra de la empresa era: "Queremos que salga perfecto". Lo triste es que antes de convertirse en perfecta, o incluso en suficientemente buena, quedó obsoleta. OncoSearch se centró únicamente en la innovación.
La innovación trata de imaginar lo nuevo. Significa búsqueda, descubrimiento y nuevos productos. Se trata de cambiar nuestras fronteras. Nuestros héroes son generalmente innovadores: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, Steve Jobs, etc. Pero todos sabemos que la innovación es algo arriesgado. No tenemos las respuestas y no sabemos si vamos a encontrarlas. Sabemos que los riesgos son muchos.
El mantenimiento es todo lo contrario. El mantenimiento significa tomar el conocimiento que tenemos y mejorarlo. El mantenimiento trata de hacer que nuestros aviones y barcos lleguen a tiempo, trata de hacer que los buenos productos sean más rápidos y más baratos. El mantenimiento no es algo arriesgado, por lo menos a corto plazo. Pero el mantenimiento es muy arriesgado a largo plazo.
Cuantas veces no hemos visto a famosas bandas de música que siguen cantando las mismas canciones una y otra vez hasta caer en el ridículo o incluso volverse patéticas? Ese es el riesgo del mantenimiento. Sports Authority acaba de anunciar en USA el cierre de todas sus enormes tiendas porque no aguantó la competencia online, cuando eran ellos quienes deberían haber dominado ese canal de venta para todos los rubros deportivos. Todas aquellas grandes marcas y productos que hoy recordamos como anécdotas divertidas de nuestra infancia son claros ejemplos (y víctimas) de la falta de innovación.
Si tenemos una perspectiva a largo plazo, innovamos. A corto plazo, mantenemos.
Los niños innovan todo el día. Para ellos, el día es sinónimo de innovación. A medida que envejecemos innovamos menos porque tenemos más experiencia manteniendo. Lo mismo ocurre con las empresas. Por naturaleza estas se vuelven menos innovadoras a medida que son más competentes. Y esto, por supuesto, preocupa mucho a los Directores Generales. Muy a menudo se formulan toda clase de preguntas: ¿Cómo puedo dirigir una empresa y redefinirla al mismo tiempo?" o "Cómo puedo estar seguro de que nuestra empresa puede cambiar antes de que se vuelva obsoleta o entre en crisis?" Por lo tanto, hacerlo bien en una de estas dos direcciones es difícil. Pero es un verdadero arte hacer el mantenimiento y promover la innovación al mismo tiempo.
Las estadísticas muestran que solo un 2% de las empresas son capaces de innovar y mantenerse de manera efectiva al mismo tiempo y en paralelo. Pero cuando lo logran hacer, los beneficios son enormes! Como ejemplos tenemos a Nestlé que desarrolló Nespresso, a Lego que apuesta por las películas de animación, a Toyota por la creación de los híbridos, a Unilever por la sostenibilidad y así varios más. Pero ¿por qué es tan difícil lograr ese equilibrio? Porque hay dos trampas que nos retienen donde estamos. La primera es la trampa de la búsqueda perpetua. Descubrimos algo, pero no tenemos la paciencia o la determinación para consolidar la idea y hacerla funcionar. Así que, en lugar de ejecutar lo que descubrimos o creamos, pasamos a buscar algo nuevo. Luego ocurre lo mismo, y así quedamos atrapados en este círculo vicioso donde en realidad, tenemos ideas, pero estamos frustrados. Realmente no le damos a cada idea ninguna oportunidad. OncoSearch es un buen ejemplo. Otro ejemplo famoso es Xerox.
La segunda trampa es la trampa de éxito. Facit cayó en esta trampa, también Blockbuster, Kodak y Blackberry Tenían el futuro asegurado, pero no pudieron verlo. Básicamente eran tan buenos haciendo lo que les encantaba hacer, que rechazaron el cambio. Y asi les fue... Y nosotros también actuamos de la misma manera. Cuando sabemos hacer algo bien, es difícil cambiar. Bill Gates dijo: "El éxito es un pésimo maestro. Nos hace creer que no podemos fallar".
Pero ¿qué podemos aprender con todo esto tanto a nivel personal como a nivel de nuestras empresas?
La primera lección es: salir de la crisis. Cualquier empresa capaz de innovar es realmente capaz también de comprarse un seguro para el futuro. Netflix, que podría haberse dado por contenta con los canales de distribución que creó cuando aplastó a Blockbuster, siempre apostó por el siguiente paso. Y hoy está en una situación de liderazgo absoluto en la distribución de contenido digital a nivel global.
La segunda lección es: pensar en el largo plazo. Si miramos cualquier empresa que empezó a innovar por un período de un año, y nos fijamos en su facturación, en promedio la innovación solo cubre aproximadamente un 20 % de la misma. O sea 80% siguen viniendo de mantener lo anterior. Así que a corto plazo la innovación no es realmente tan importante. Sin embargo, a largo plazo (10 años) en la misma empresa, la innovación y la capacidad de renovar representan en promedio el 80% de la facturación y solo el 20% de mantener aquello que venía de antes.
La tercera lección es: atraer talento. No creo que ninguno de nosotros pueda mantener el equilibrio entre el mantenimiento y la innovación por sí mismo. Eso es un juego de equipo. La impronta de cualquier empresa debería ser mantenerse abierta al desafío y la de un buen Directorio es desafiarla constructivamente.
La cuarta y última lección es: ser escépticos con el éxito. En las antiguas marchas triunfales de los romanos, los generales, después de una gran victoria, eran vitoreados. Al entrar en Roma montados en el carro triunfal, iban siempre acompañados por alguien que les susurraba al oído: "Recuerda que solo eres un hombre".
Mantener el equilibrio entre mantenimiento e innovación es enormemente rentable. Pero es muy difícil de lograr. Por eso quiero hacerte dos preguntas. La primera se refiere a tu propia empresa: ¿En qué áreas ves que la empresa está en riesgo de caer en las trampas del éxito y de continuar avanzando por pura inercia? ¿Qué se puede hacer para cambiar eso? La segunda pregunta se refiere a tu persona: ¿Cuándo fue la última vez que innovaste con algo nuevo? ¿Hay algo que deberías hacer? . Sea que seas un innovador por naturaleza o que tiendas a mantener lo que ya conoces, no te olvides que la belleza está en el equilibrio!
