PuroMarketing: Noticias de marketing, publicidad y marcas en EspañolEn estos momentos de crisis, que presentan las economías de nuestros países latinoamericanos, los empresarios se preguntan continuamente ¿qué hacer?, para, en primer lugar, sobrevivir y en segundo lugar, poder obtener resultados que les permita crecer.Claro que lo primero es lo primero, por eso necesitan primero sobrevivir. Se conoce, por tanto, que para sobrevivir necesitamos ser competitivos. Si no podemos hacerlo, no sobreviviremos. Es por eso que hacemos de la competencia y de la estrategia competitiva el arma fundamental para enfrentar la crisis. Esto es una verdad, que ha sido demostrada por los clásicos fundamentales de esta teoría, especialmente por Michael Porter, pero siempre y cuando tengamos claros que es competencia.La sobrevivencia se hace tan necesaria para la empresa, que los empresarios hacen de ella su objetivo central. La paradoja está en que usted deberá ser competitivo para sobrevivir, pero si planifica tan sólo sobrevivir, se hallará a la larga fuera del negocio. Solo las empresas que planifiquen para el éxito sobrevivirán.Cuando una empresa planifica sobrevivir, fija su atención fundamental en lo visible de su organización, aquello que los contadores y analista financieros le brindan en sus Balances. Pero esto solo significa el 10% de las fuentes de valor de una organización.Esto hace que los directivos de las empresas utilicen el 90% de su tiempo, enfocando su atención en el 10% de su base de activos que aparece en sus balances e informes de pérdidas y ganancias. En general no emplean nada o casi nada en lo que realmente constituye las verdaderas fuentes de su competitividad, que viene dada por su capital intelectual.Puede que dicho así suene muy categórico y algunos no compartan conmigo esta afirmación, pero observando el comportamiento de las empresas bolivianas, en estos tiempo de crisis, me lo demuestra aún más. ¿Dónde se encuentra la mirada de los directivos en estos tiempos?. Mirando y observando constantemente sus cuentas de ingresos y utilidades. Para poder aumentar la primera, las acciones que emprenden son "competencia" mientras que para obtener utilidades, es "reducción de costo". Si observamos estas dos acciones pueden ser contradictorias, sobre todo cuando no se define claramente cuál competencia y en dónde reducir costos.Es por esa razón, que los empresarios están en una carrera loca contra el tiempo, mirando hacia adentro de la organización y tratando producir una reducción de costos a toda costa, obteniéndola, fundamentalmente, en el despido del personal, esto trae, en ocasiones, una desinversión de las empresas que produce pérdidas por todas partes y como consecuencia ocasionará, a la larga, una pérdida de competitividad.Esto es importante y necesario, pero no es suficiente. Quizás usted se tome una aspirina cuando tiene dolor de cabeza, pero no podrá sobrevivir constantemente a partir de aspirinas.Entonces, ¿qué hacer?, ¿cómo salir de esta encrucijada?. Realmente no pretendo presentar "recetas mágicas", solo quiero compartir algunos conceptos que pueden ser que lo ayuden a encontrar su propio camino.Casi siempre hemos visto a los competidores como enemigos, esto es una visión muy limitada. Realmente la existencia de la competencia es lo que imprime vida en la organización, es lo que permite encontrar la forma de entregar al cliente, aquello que el cliente necesita y por lo que está dispuesto a pagar. Entre más competencia exista, más posibilidades tenemos de desarrollar la capacidad de innovación y creatividad de nuestra organización, pero para eso tenemos entonces, que concentrar nuestra atención en el otro 90% del iceberg, que normalmente olvidamos.Cuando un cliente no está en disposición de pagar el precio de nuestro producto o servicio, la tendencia natural está en bajar el precio, en caso de que el margen lo permita, o disminuir los costos. Pero en muy pocas ocasiones pensamos en como incrementar el valor de nuestro producto o servicio, para que el precio esté en correspondencia con lo que el cliente está dispuesto a pagar.El éxito futuro de la empresa depende de su capacidad de creación de valores, esta es la tesis que quisiera analizar de manera conjunta con Ud.Desde hace tiempo se está diciendo que nos encontramos en la "era del conocimiento", de ser esto cierto, la posibilidad de registrar en un balance tradicional, nuestros activos - cosa muy fiable en la "era industrial" - se hace muy difícil en los nuevos tiempos. Esto es lo que hace, que los Balances Generales y los Estados de Pérdida y Ganancia convencionales, no reflejen el verdadero valor y potencial de la empresa.Por lo tanto, no solo se necesita de un nuevo Balance, sino también de una nueva manera de pensar de los directivos, para que pongan su atención en las principales capacidades de que disponen para la creación de valor y ventajas competitivas únicas de la empresa. Algunos de estos componentes fundamentales son: en primer lugar el capital humano, en segundo lugar la lealtad de sus clientes y en tercero la infraestructura innovadora de la empresa.Los recursos humanos que dispone una empresa constituyen su recurso más preciado. La administración participativa del personal, la reducción de niveles jerárquicos, la motivación y el liderazgo forman parte de los elementos, que desde hace muchos años hemos estado escuchando con relación a la nueva forma de gestionar los recursos humanos.Los empleados de una organización son su fuente principal de creación de valores, por tanto, cuando despedimos personal, sin una estrategia que lo acompañe, con el único fin de reducir costos, se está en presencia de un efecto "boomerang", ya que se producirá una "descapitalización" que será igual a una "desinversión" y por ende, a no poder producir o generar los valores que los clientes están dispuesto a pagar.El segundo elemento del capital intelectual es la lealtad de los clientes. Pero, cómo en un mundo competitivo poder lograr esa lealtad. Nuevamente, durante los últimos años hemos estado mirando hacia adentro. Las empresas, han abrazado los conceptos de Calidad Total, buscando elevar la calidad pero desde el punto de vista de lo que ellos consideran y no desde el punto de vista del cliente.La calidad tiene en este momento un nuevo enfoque, que es el que puede llevarlo a lograr esa lealtad y no está en ¿cómo debo yo producir la calidad que el cliente quiere?, si no en ¿cómo contribuyo yo a la calidad de mi cliente?. Parece un juego de palabras, pero no es lo mismo. El primero es un enfoque hacia adentro de la organización y el segundo es un enfoque hacia la organización del cliente.Para lograr esto, nuestro cliente tiene que ser un socio, un aliado estratégico, no solo aquél que me compra algo o representa una simple cifra en la cuenta de Ingresos por Ventas de mis Balances. Necesito enriquecer a mi cliente y en la medida que enriquezco a mi cliente, también yo participaré de manera conjunta de su crecimiento. Y por último necesito una infraestructura innovadora. ¿Cómo se medirá el nivel de innovación y creatividad de la organización?. Eso no es algo que fácilmente se pueda expresar en cifras, pero si en los resultados que se obtiene. Uno de los cambios de paradigma sobre competencia en el mundo de hoy es no estar continuamente jugando con las reglas de la competencia de sus competidores. Eso es lo que hacen muchas de nuestras empresas y por lo cual no pueden en muchas ocasiones, "hacer juego", como si estuviéramos en una ruleta y estuviéramos siguiendo el mismo juego de nuestros rivales. Necesitamos inventar nuestras propias reglas de juego, crear un nuevo espacio competitivo. En lugar de correr la misma carrera de sus competidores, usted debe crear la suya propia. Esto tampoco es nuevo, hace tiempo que en la literatura sobre dirección se está hablando de definir las competencias distintivas, aquellas que marcan la diferencia con respecto a su competencia y también la que hace que el cliente la prefiera por encima de la competencia.El problema actual es, que la brecha que existe entre las competencias distintivas, que actualmente tenemos y el tiempo en que la competencia la puede alcanzar, muchas veces se acorta. Esto ha sido así, porque normalmente nos hemos centrado en los elementos tangibles, aquellos que son objetos físicos que el cliente recibe y no en lo intangible, que es la forma en que el cliente lo recibe. La infraestructura innovadora tiene que estar continuamente en una búsqueda de la intangibilidad, esa donde se encuentra la fuente de realización de mi cliente.El mundo empresarial actual, es por tanto, un mundo de Servicios. Es por eso que se dice que independientemente de a lo que se dedique su empresa, "Ud. está en el negocio de los servicios". Lo tangible es imitable, lo intangible, característica de los servicios, cuesta mucho más tiempo de imitar. La infraestructura innovadora, debe concentrar sus energías no sólo en hacer más atractivo la parte tangible del negocio, sino también en crear más valor para el cliente, aumentando aquellos aspectos intangibles que ofrece su empresa.Las ideas aquí expresadas no constituyen ningún aporte a la ciencia administrativa, son solo reflexiones que deseaba compartir, con el objetivo principal de contribuir al cambio de paradigma en las empresas latinoamericanas.En la medida que una empresa esté bien construida y administrada, se determinará que parte será capaz de convertirse en el Capital Financiero que los analistas financieros, contadores y directivos buscan con tanto cuidado. La capacidad de la empresa para generar valor real y sostenido se basa en la habilidad para crear sinergia entre los tres aspectos expresados y se convertirá por ende en la verdadera fuente de su ventaja competitiva.Esperanza CarballalCentro de Estudios de Técnicas de Dirección Universidad de La Habana - CubaFundación Latinoamericana para la Calidad
be beyondFundación GalaEventos KinépolisESERP Business & Law SchoolFlyeralarmUDIMA, Universidad a Distancia de MadridGetfluenceExaprintIEBS Digital Business SchoolCEF Centro de Estudios FinancierosUPF Barcelona School of ManagementMedianzo