¿Por qué no puedes hacer Experiencia de Cliente en las franquicias?

Aquel 14 de enero de 2013, el director de marketing de una gran cadena de tiendas parecía preocupado. Después de un par de horas de discusión con su equipo sobre un prometedor plan de Experiencia de Cliente, estaba cada vez más convencido de que sería imposible ponerlo en marcha "porque esto es una franquicia".

Se acercó a mí con cara de impotencia: "Mira, cada uno de los franquiciados es el dueño de uno o varios establecimientos. Es el que nos compra los productos, el merchandising y otros servicios que les damos desde la central. A veces hacemos mystery shopping que nos tienen que pagar. ¿Cómo vamos a decirle ahora que inviertan en Experiencia de Cliente? ¡Si no saben lo que es! Quizás el próximo año.

Esta no era la primera vez que me había encontrado con un razonamiento similar. Unos meses ocurría con una cadena de restauración y otra de papelería. ¿Tendrían razón todos estos profesionales?

En algunos casos, habíamos tenido éxito en la puesta en marcha de programas de medición, comunicación o desarrollo de habilidades de relación con los clientes. Ninguno, un verdadero programa de Experiencia de Cliente que impulsase a la cadena de tiendas hacia un nivel superior.

¿Podría ser verdad, que las cadenas de franquicias están incapacitadas para implantar una estrategia de Experiencia de Cliente integrada, completa y con verdadero impacto en el ROI?

Durante un tiempo dejamos este sector y nos centramos en otros más prometedores. Hasta que recibimos una llamada poco frecuente. Era el CEO de una cadena de moda. Si bien conocía nuestro trabajo, quería saber si teníamos experiencia con franquicias. "Mira, un 20% de las tiendas son propias, pero lo que quiero saber es si sois capaces de trabajar con el resto y tener éxito". Teníamos que ser sinceros. Le contamos nuestra experiencia en proyectos con franquicias, las dificultades de los directivos para lograr apoyos y sobre todo, la falta de fe en sus franquiciados. ¿Podemos hacer algo que tenga éxito? Repitió ¿La próxima semana nos presentáis algo?

Nos pusimos a trabajar. Teníamos experiencia suficiente para hacer un enfoque efectivo y que fuese apoyado por toda la organización. Por fin encontrábamos un CEO que creía en la experiencia de cliente como motor del negocio.

El 5 de julio de 2013, hacía un calor insoportable cuando subimos a las oficinas del cliente. Fue una buena señal que nos recibiera el mismo CEO. "Hola, gracias por venir, queremos tomar una decisión en las próximas semanas y nos interesa mucho como podéis ayudarnos".

En la sala en la que entrábamos, media docena de directivos nos miraban con curiosidad.

Nuestro enfoque fue mostrarles lo especiales que son las franquicias... y también otras compañías que no pueden "controlar parte de la estructura de relación con los clientes." Les hablamos de las compañías de seguros donde algunas de las grandes dependen de una extensa red de mediadores independientes, de los curriers con infinidad de actividades subcontratadas a terceros y de Best Wenstern. En realidad, Best Wenstern es una organización sin ánimo de lucro que reúne a 4.000 hoteles con propietarios independientes y que ha recibido innumerables premios por su excelente nivel de Experiencia de Cliente en todo el mundo.

Pero ahora teníamos que mostrarles de forma clara nuestro modelo. Cuando preparamos la presentación nos dimos cuenta que debíamos enfatizar tres importantes pilares que hasta ahora los dejábamos en segundo plano:

1. Desarrollar una promesa de marca basada en la verdad de la marca y lo que es más importante, en la verdad de cada uno de los franquiciados. Para este cliente la promesa tomaría la forma de... "Nosotros los dueños nos tomamos tus necesidades personalmente" lo que significaba que mostrábamos como fortaleza lo que hasta ahora aparecía como una debilidad. La realización de vídeos o pequeños relatos con la historia de los franquiciados, contados por sus protagonistas difundidos a través de Internet y en las propias tiendas, los eventos y los medios internos de la compañía contribuían a crear una visión común. Con esto queríamos obtener la preferencia por una promesa de marca poderosa y que fuese apoyada por todos, ¡era la suya propia!
2. Probar el ROI del programa de Experiencia de Cliente y los servicios estándar para todas las tiendas. Lo primero era una tarea sencilla, lo habíamos hecho anteriormente. Pero, ¿cómo demostrar el valor de servicios como entrega en tienda cuando se compra en la Web o la aceptación de devoluciones de cualquier otro establecimiento? Pedimos a un estadístico, experto en investigación de mercados que nos ayudase en esta parte.
3. Empezar con un proyecto sencillo, con una ganancia clara y una comunicación interna constante.

Dos semanas más tarde firmábamos el contrato. El desarrollo y resultados es otra historia. ¿Cuál es la tuya?