El 80% de las empresas españolas reconoce fricciones entre marketing y ventas que afectan a sus ingresos

Las empresas españolas afrontan 2026 con más tecnología que nunca, pero con un problema que sigue sin resolverse: la forma en la que trabajan internamente sus equipos. La falta de coordinación entre áreas, la desconexión de datos y los procesos poco integrados se han convertido en uno de los principales frenos al crecimiento y la eficiencia operativa, especialmente en un tejido empresarial dominado por pymes.

El tejido empresarial español ha iniciado el año 2026 bajo una paradoja tecnológica sin precedentes. A pesar de contar con un acceso masivo a herramientas de última generación y una digitalización acelerada en los últimos ejercicios, las organizaciones siguen tropezando con una piedra angular de su estructura: la desconexión operativa interna. Esta realidad, que afecta de manera transversal a las pequeñas y medianas empresas que sostienen el noventa y nueve por ciento de la economía nacional, revela que la acumulación de software no garantiza por sí misma la eficiencia. Los modelos de trabajo actuales parecen arrastrar vicios de décadas pasadas, donde la falta de coordinación entre áreas y la fragmentación de los datos actúan como un lastre invisible que frena el crecimiento antes de que este pueda siquiera consolidarse.

Así lo refleja un reciente estudio de HubSpot basado en más de 800 conversaciones reales de asesoría con empresas en España realizadas a lo largo de 2025, en las que responsables de marketing, ventas y dirección comparten de forma directa los obstáculos que encuentran en su día a día. A diferencia de las métricas frías de las encuestas tradicionales, estos datos provienen de las preocupaciones reales manifestadas por quienes gestionan el marketing y las ventas en el día a día. El diagnóstico es claro y preocupante, pues el setenta por ciento de las compañías reconoce que carece de una visión integral sobre el camino que recorre su cliente. Esta ceguera estratégica impide ofrecer una experiencia de usuario coherente y, lo que es más grave, invalida la toma de decisiones basada en evidencias, dejando el rumbo de la empresa al arbitrio de la intuición o de informaciones parciales.

La fricción se vuelve tangible en el momento crítico del traspaso de información. En ocho de cada diez interacciones profesionales analizadas, se detectan fallos sistémicos cuando los equipos encargados de generar oportunidades deben entregar el testigo a quienes deben cerrar las operaciones comerciales. Este abismo entre departamentos no es solo una cuestión de comunicación interpersonal, sino un problema estructural derivado de sistemas que no logran dialogar entre sí. El sesenta y tres por ciento de las organizaciones admite serias dificultades para integrar sus herramientas, lo que genera un escenario de islas de información donde el dato muere en el mismo lugar donde nace, sin aportar valor al resto de la cadena de suministro de ingresos.

Estas ineficiencias tienen un rostro humano y económico muy concreto. La duplicidad de tareas y la lentitud en la respuesta ante un mercado que se mueve a una velocidad digital provocan que muchas oportunidades comerciales se pierdan en el olvido burocrático. Mientras el cliente de 2026 es un sujeto autónomo, informado y extremadamente exigente con la inmediatez, las estructuras internas de las empresas españolas parecen moverse en una dirección opuesta, ancladas en procesos que no fueron diseñados para la escala actual. La desalineación de objetivos provoca que, en demasiadas ocasiones, el departamento de marketing y el de ventas remen en direcciones contrarias, convirtiendo el potencial de crecimiento en una lucha interna por la supervivencia del presupuesto o la cuota de responsabilidad.

Para abordar esta situación, se ha vuelto indispensable contar con mecanismos de diagnóstico que permitan a los líderes empresariales ver más allá de la superficie. La identificación de las fugas internas de rentabilidad se ha convertido en la prioridad del primer trimestre de este año, un periodo donde se suelen definir las hojas de ruta estratégicas. La capacidad de evaluar los ejes de datos, procesos y comunicación bajo un prisma unificado permite detectar si los flujos de trabajo están realmente integrados o si la empresa está operando bajo una ilusión de control. La transparencia en la información compartida no es ya una ventaja competitiva, sino una condición básica para evitar que los ingresos sigan escapándose por las rendijas de una mala gestión interna.

El crecimiento sostenible en este nuevo ciclo no vendrá de la mano de la adquisición de más plataformas tecnológicas, sino de la capacidad de los equipos para eliminar las fricciones que ellos mismos generan. La visión unificada del cliente debe dejar de ser un concepto aspiracional para convertirse en el eje sobre el cual gire toda la operativa. Al consolidar resultados y contrastarlos con estándares regionales, los directivos pueden observar patrones de desalineación que suelen pasar inadvertidos en el ruido de la gestión cotidiana. En última instancia, la meta de este 2026 es transformar esas estructuras rígidas y desconectadas en organismos ágiles donde la información fluya sin obstáculos, permitiendo que el talento humano se enfoque en generar valor y no en corregir errores derivados de la falta de coordinación.