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Por Redacción - 18 Junio 2018
La noticia que abre las secciones de economía en los periódicos online y que lo hará en los telediarios en las televisiones es el último movimiento en la guerra que enfrenta a dos ramas familiares por el control de El Corte Inglés. La guerra ha tenido ya varios capítulos, que han culminado con la salida de Dimas Gimeno, el hasta ahora presidente, de la dirección de la compañía.
La lucha de poder - que podría dar para una serie de alguna plataforma de VoD - se ha convertido en uno de los temas favoritos de la prensa económica, que recuerda que no solo está en juego el quién tomará las riendas de la compañía sino también el peso de un potencial golpe económico que podría poner a la compañía en una situación complicada. Toda esta lucha de poder ha hecho, además, que los trapos sucios de la familia lleguen a la prensa y que la imagen de la compañía - y su actuación - se vean lastradas. Mientras todo el mundo está hablando de cómo sus accionistas se están peleando, la imagen que se acaba transmitiendo es de inestabilidad.
De hecho, los dos consejeros delegados que hasta ahora tenía la compañía tuvieron que remitir una carta a la plantilla tranquilizadora, en la que aseguraban que "nos encontramos en el momento de más sólido de los últimos ejercicios". Los dos co-CEOs insistieron en que este iba a ser un buen año para la compañía, que tienen planes de futuro y que siguen siendo un jugador sólido, insistiendo en la fortaleza de su marca.
Y este último punto es el que merece atención y desarrollo, porque para las empresas familiares la sucesión se convierte en un punto peliagudo, en un momento difícil, en el que el trabajo que se ha realizado previamente puede acabar siendo tirado por la borda por culpa de las luchas internas de poder y las peleas de los herederos.
Si un testamento habitualmente supone un problema y siempre se convierte en un elemento de conflicto, cuando lo que está en juego es el control de una empresa, especialmente de una que se ha convertido en una gran compañía y en una marca poderosa, la cuestión se vuelve todavía más complicada.
La muerte del líder, ya sea el fundador o el miembro de la última generación que funciona como elemento aglutinador, se convierte no solo en una noticia triste a nivel emocional para la familia, sino también en un elemento problemático en la gestión de la compañía.
Algunos directivos dejan las cosas bien atadas. El fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, dejó todo preparado para que ninguno de sus herederos pueda tocar el proyecto y las líneas maestras de la estructura de la compañía. El plan de lo que iba a ocurrir cuando él ya no estuviese estaba claro.
En otros casos, sin embargo, la cuestión no queda clara o el plan de sucesión deja demasiados puntos flacos. En esas ocasiones, a la muerte del líder le sucede una lucha interna brutal que impacta no solo en las relaciones familiares, sino también en el valor de la marca y en los resultados de la empresa. No hay más que pensar en lo que ocurrió no hace tanto tiempo con la compañía Eulen, que estuvo sumergida en una guerra familiar por el control de la empresa.
Las guerras familiares pueden acabar separando el negocio, como ocurrió con la familia Dassler y como el hecho de que los dos hermanos y herederos no se pusiesen de acuerdo les llevó a competir desde dos marcas diferentes (Adidas y Puma).
Otras guerras hacen que accionistas abandonen el barco, que la empresa decaiga y que incluso acabe desapareciendo.
Ninguna empresa puede sobrevivir, por muy sólida que sea su marca, a los efectos de las luchas de poder. De hecho, los estudios señalan que solo un tercio de las empresas familiares logra hacer una transición en términos de poder buena con el cambio generacional y que solo el 5% de las compañías familiares sigue aportando beneficios cuando se llega a la tercera generación de la familia.
Los expertos suelen aconsejar que las cosas se dejen muy organizadas y que se usen consejos y directivos ajenos a la propia familia que funcionen como contrapeso
