Estrategia corporativa, marketing y desarrollo de negocio. Formado en el IESE, ha impulsado proyectos...
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El crecimiento de la competencia y la dificultad para lograr nuevas ventas han sido drivers para que en los últimos años se hayan fortalecido aún más las relaciones entre los departamentos de ventas y los de marketing. Hace ya décadas que se superó la imagen del departamento de marketing como un área especializada en comunicación, originalmente dependiente del departamento comercial o de ventas, y posteriormente funcionando en paralelo. De hecho, el paso de los años aumentó la importancia del concepto de Marketing y, no en vano, los vicepresidentes y vicepresidentas comerciales de las principales multinacionales tienen en su tarjeta profesional la descripción de VP Marketing como cualificación principal.

Así, el área de marketing en grandes compañías es responsable de todo el flujo de comunicación y ventas, incluyendo la estrategia de la marca, la actividad de comunicación y generación de leads, y el sistema de ventas (y ocasionalmente el de pre-venta).

Pero eso ya no es suficiente. Existen dos elementos que han provocado un mayor protagonismo de los departamentos de marketing, y una necesidad de participación de todo el equipo directivo en la estrategia de marketing. Las empresas reconocen que una gestión que gire en torno al cliente es una prioridad estratégica para captar nuevas cuentas y para conservar las existentes. Y las nuevas tecnologías de marketing digital han ampliado enormemente el espectro de contacto del área de marketing con otras áreas de la empresa.

La cultura corporativa que gira en torno al cliente puede parecer algo ya consolidado y hasta antiguo, ahora que las redes sociales y la inspiración entre los mismos clientes constituyen las principales fuentes de información en muchos productos. Pero resulta sorprendente observar como muchas compañías, especialmente del ámbito industrial, siguen enfocadas en el desarrollo de su propio producto y en la innovación, pero mirando sobre todo puertas adentro.

Uno de los mecanismos más claros para mejorar este enfoque es que el departamento de marketing fomente la participación del resto de áreas directivas en la estrategia de marketing, que más allá del branding clásico, tiene cada vez más componentes operativos.

Las nuevas tecnologías son otro de los factores clave que obligan a una mayor involucración de todos los departamentos. El poder de los clientes es cada vez mayor gracias a Internet y las redes sociales. Esto implica una necesidad de aumentar la velocidad de transmisión del feedback sobre los productos a los departamentos de producto y producción. La gestión del servicio es otro componente clave en la retención de clientes. Por eso es fundamental una estrecha colaboración del área de marketing con los departamentos de logística y de calidad. El crecimiento del e-commerce y sus implicaciones legales y financieras obligan a un importante compromiso de los departamentos financieros y de cumplimiento. La necesidad del departamento de marketing de disponer de perfiles de personal capaces de afrontar el nuevo reto tecnológico también obligan a participar al departamento de recursos humanos. En suma, el nuevo reto digital es tan profundo, afecta tanto a la organización, sistemas y procesos de la empresa, que todo el personal directivo ha de participar en la estrategia de marketing.

Estos conceptos de cultura que gira en torno a los clientes y de nuevas tecnologías se pueden consolidar a su vez en otra idea crecientemente popular: la estrategia de 'Plataforma', en donde nuestra producción propia es menos relevante que la capacidad para atender necesidades de clientes, con cualquier tipo de producto o servicio, venga de donde venga. Los máximos exponentes de este concepto son empresas como Airbnb, Uber o Amazon. La capacidad para gestionar de forma excelente el servicio a los clientes, y el entendimiento de la experiencia deseada son verdaderas minas de oro para un crecimiento de la actividad y de los beneficios.

Algunos de los principales proveedores de tecnología para la gestión digital de clientes, como Adobe o Hubspot, están reforzando sus capacidades para mejorar la gestión de la experiencia del cliente, ya que consideran esta capacidad como la última frontera en recursos competitivos. En el caso de Hubspot, por ejemplo, han reformulado completamente la descripción de su plataforma, para dar un paso más allá del 'embudo' de ventas, con el concepto de 'Flywheel', un círculo que conecta la experiencia de los clientes con la generación de nuevas oportunidades.

La estrategia de plataforma no se puede considerar absoluta, ya que se mantiene la esencia de la planificación estratégica fijada por Porter hace décadas, en la que existen elementos internos en los que apalancarse, como puede ser la capacidad para obtener ciertos suministros o una excelencia inimitable en el ámbito productivo, pero constituye una llamada de atención en numerosos sectores.

El aumento vertiginoso de uso de dispositivos móviles, con una mayoría de acceso a Internet a través de teléfonos móviles, aumenta la necesidad de estrechar más la colaboración entre el departamento de marketing y las demás áreas de la empresa. El análisis de datos y la gestión de los flujos de trabajo de la empresa no se pueden dejar para final de año? la adaptación ha de ser continua, diaria si es necesario, y, más que eso, se deben exprimir al máximo el potencial que ofrecen las nuevas tecnologías gracias a los sistemas A/B de testeo de nuestra plataforma, que dejan en pañales las antiguas técnicas de medición de resultados.

La participación de todo el equipo directivo en la estrategia de marketing puede verse como un reto para este departamento, pero hay que añadir que nuevos participantes incluye nuevos inputs, perspectivas inesperadas para la actividad de marketing, y mejores capacidades de predicción.

En suma, una oportunidad para poner al cliente en el centro de las decisiones de la empresa, y un reto de gestión para las personas responsables del marketing en su sentido más amplio.

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