Por Redacción - 3 Septiembre 2026
El talento ha dejado de buscar simplemente un empleo para buscar un lugar en el que reconocerse. En un entorno laboral donde las generaciones jóvenes exigen transparencia, coherencia y un propósito real, el equilibrio de poder ha cambiado: la reputación de una organización ya no se construye en las notas de prensa, sino en la experiencia diaria de sus equipos.
Para profundizar en esta transformación del employer branding y en cómo la convergencia entre cultura, marketing y recursos humanos redefine la atracción de talento, conversamos con Mireia Matas y Carles Fiestas, cofundadores de Real Stories y creadores de HR Brand Solutions. Con más de 15 años impulsando la estrategia de marcas y corporaciones, nos comparten su visión sobre la necesidad de sustituir la comunicación cosmética por relaciones reales, auténticas y sostenibles.
En Real Stories, lleváis casi dos décadas en el mundo del branding y la estrategia enfocada a marcas, productos y corporaciones, así como a dotar de valor a las marcas empleadoras. Actualmente, la forma en que las empresas buscan talento no tiene nada que ver con hace una década. ¿Cuál ha sido el cambio más radical en la mentalidad del talento a la hora de elegir dónde trabajar?
La manera de hacer y de ser de las generaciones más jóvenes ha irrumpido también en esta esfera. Posiblemente, el cambio más importante, como sucede con cualquier marca, es que la empresa ha dejado de tener todo el poder y toda la información.
Hace años, una compañía publicaba una oferta, explicaba quién era y el candidato tenía pocas herramientas para contrastar esa información hasta que entraba a trabajar. Hoy, antes de enviar un currículum, puedes saber bastante sobre una empresa: quién trabaja allí, qué cuentan sus empleados, cómo son sus líderes, cuál es su cultura real o si aquello que dice ser se parece mínimamente a la realidad.
Ya no eliges solo un puesto: eliges una empresa, una marca, una cultura, un determinado lifestyle. Y te preguntas si puedes crecer allí, si te reconoces en su cultura, si te interesa la gente con la que vas a trabajar o si ese proyecto encaja contigo. Por eso decimos que el talento ya no busca únicamente trabajo. Busca una empresa en la que reconocerse.
Se ha pasado de un modelo donde el trabajador se adaptaba a lo que la empresa ofrecía, a uno nuevo donde el talento más joven expone sus condiciones para ver si hacen “match”. Se habla mucho de desarrollo, cultura, propósito y flexibilidad, pero ¿qué es lo que realmente marca la diferencia para que un joven talento elija una empresa y qué está dispuesto a sacrificar si la organización no cumple con sus expectativas?
No creemos que exista una única respuesta porque tampoco existe “el joven talento” como un perfil homogéneo. Pero sí vemos algunas constantes. Quieren saber qué van a aprender, qué recorrido pueden tener, cómo se trabaja de verdad en esa compañía y para qué sirve lo que hacen. También valoran mucho la coherencia: que aquello que les explicaron durante la selección no desaparezca el día que firman el contrato.
Y hay algo que quizá antes se aceptaba más fácilmente: permanecer durante años en un lugar con el que no conectas simplemente porque “es lo que toca”. Eso ha cambiado. Si no encuentran desarrollo, reconocimiento o una cultura con la que puedan convivir, están mucho más dispuestos a marcharse. No necesariamente porque tengan menos compromiso, sino porque entienden el compromiso de otra manera. Para ellos quedarse también es una decisión que hay que renovar.
A veces se cae en el error de pensar que, como las nuevas generaciones buscan propósito y flexibilidad, el dinero ha pasado a un segundo plano, y no es así. El salario sigue siendo la base innegociable, pero ya no basta para retener el talento, ¿creéis que un aumento de sueldo ya no soluciona una crisis de fuga de talento si la cultura interna está rota?
El salario importa muchísimo. Nos parece peligroso ese discurso según el cual una buena cultura o un propósito inspirador pueden compensar unas malas condiciones. No pueden. El salario es la base. A partir de ahí empiezan a jugar muchas otras cosas.
Si una persona siente que no tiene futuro, que su responsable no la escucha, que la cultura que le prometieron no existe o que su trabajo no se reconoce, subirle el sueldo puede retrasar su marcha, pero difícilmente va a solucionar el problema. Es como cualquier relación: puedes mejorar una condición concreta, pero si la relación está rota tienes que entender primero por qué se ha roto. Y aquí muchas empresas miran la rotación cuando quizá deberían mirar mucho antes la desconexión. Porque hay personas que no se han ido todavía, pero emocionalmente ya no están.
¿Las nuevas generaciones son realmente más exigentes con las empresas o simplemente tienen más información y más capacidad para elegir?
Probablemente ambas cosas, pero nos interesa mucho más la segunda.
Se habla de las nuevas generaciones como si de repente hubieran decidido ser especialmente difíciles. Y creemos que es una lectura demasiado simple. Han crecido comparándolo todo, consultándolo todo y teniendo acceso a información que antes simplemente no existía. Si te vas de viaje y debes elegir un hotel miras veinte opiniones. Si eliges un restaurante haces lo mismo. Es lógico que cuando decides dónde vas a pasar ocho horas al día quieras saber qué ocurre realmente dentro.
Además, tienen más facilidad para compartir una mala experiencia y también para descubrir las experiencias de otros. No creemos que esto sea un problema. Al contrario. La transparencia complica mucho la vida a las empresas que prometen algo que no son, pero es una enorme oportunidad para las que tienen algo verdadero que contar.
¿Qué diferencia hay entre hacer employer branding y construir una relación real y sostenible con el talento?
Para nosotros la diferencia está en que una cosa puede quedarse en comunicación y la otra necesariamente afecta a la experiencia. Puedes hacer una campaña fantástica de employer branding, tener una web impecable y producir contenidos muy atractivos. Pero si una persona entra en la compañía y no reconoce nada de aquello, has construido una campaña, no una marca empleadora.
La relación empieza antes de que alguien aplique a una oferta y continúa durante el Onboarding, la relación con sus managers, la formación, las oportunidades de desarrollo, los momentos de reconocimiento y también cuando se marcha. Cada uno de esos puntos de contacto confirma o desmiente lo que habías prometido.
Por eso nosotros insistimos mucho en una idea: esto no va de parecer una empresa atractiva para trabajar. Va de ser capaz de construir una experiencia que alguien quiera vivir y después recomendar.
Antes, las empresas controlaban cada detalle de lo que se decía de ellas a través de notas de prensa o webs corporativas. Hoy, con las redes sociales, el relato se ha abierto a empleados, candidatos y otros stakeholders. ¿Cómo gestionáis saber que la reputación de la empresa la definen las opiniones de sus empleados (o ex-empleados) y no el departamento de marketing?
Lo primero es asumir que ese control se ha perdido y que intentar recuperarlo probablemente sea un error.
Una marca nunca ha sido exactamente lo que decía de sí misma, pero ahora esa realidad es mucho más visible. Tus empleados hablan, tus exempleados hablan, los candidatos hablan y cualquiera puede acceder a esas conversaciones. Eso obliga a cambiar la pregunta. En lugar de preguntarte “¿cómo controlo lo que dicen de mí?”, quizá tienes que preguntarte “¿qué experiencia estoy generando para que digan esto de mí?”.
Por supuesto que la comunicación sigue siendo fundamental. Hay que explicar, contextualizar, escuchar y construir un relato. Pero el relato tiene que apoyarse en una realidad. De hecho, los empleados pueden convertirse en el canal de comunicación más potente que tiene una empresa precisamente porque no hablan como el departamento de comunicación. Hablan desde la experiencia.
En el mercado actual hay una línea muy delgada entre construir una marca auténtica y caer en la “comunicación cosmética” o postureo corporativo. ¿Cuáles son las señales más evidentes que delatan a una empresa que solo está haciendo un lavado de cara estético en redes, en vez de un cambio cultural real?
Hay una bastante sencilla: cuando todas las empresas empiezan a parecer la misma empresa. Los mismos valores, las mismas palabras, las mismas fotografías, los mismos mensajes sobre innovación, personas, diversidad, propósito o buen clima. El problema no está en utilizar esas palabras, sino en que muchas veces no hay nada concreto detrás de ellas.
Otra señal aparece cuando la comunicación externa va muy por delante de la realidad interna. Cuando cuentas algo que tus propios empleados no reconocerían como cierto, tarde o temprano esa distancia se hace visible.
Nosotros preferimos empezar al revés. Primero entender qué hay realmente dentro: qué funciona, qué no, qué hace diferente a esa organización y qué pueden contar sus personas con legitimidad. La autenticidad no consiste en parecer espontáneo. Consiste en que haya verdad detrás de lo que estás contando.
Cuando el departamento de selección vende un proyecto idílico durante las entrevistas, pero el nuevo fichaje se topa con una realidad completamente distinta el primer día de trabajo, el impacto es devastador. ¿Cómo se asegura estratégicamente que la promesa que se hace para atraer talento esté 100% alineada con lo que la persona va a vivir y sentir en su día a día real en la compañía?
Empezando por no construir la promesa desde una sala de reuniones. Antes de decidir qué vamos a contar fuera hay que escuchar qué está ocurriendo dentro. Hablar con las personas, entender la cultura, detectar las fortalezas pero también las tensiones y construir desde esa realidad. Después hay que observar todo el journey. No sirve de mucho tener una gran propuesta de valor si el proceso de selección dice una cosa, el onboarding otra y la experiencia con el manager una tercera.
La coherencia se construye conectando esos momentos. Y tampoco creemos que haya que presentar una empresa perfecta. Ninguna lo es. De hecho, a veces explicar con honestidad cómo es una organización ayuda a atraer mejor, porque también permite que algunas personas entiendan que quizá ese no es su lugar. No se trata de atraer a todo el mundo. Se trata de conseguir un buen match entre empresa y persona.
Tradicionalmente los departamentos de Comunicación corporativa y Recursos Humanos han trabajado independientemente, pero el enfoque de Real Stories demuestra que RRHH necesita herramientas de diseño, identidad y storytelling. ¿Cómo cambia el impacto y la credibilidad de un equipo de RRHH cuando empieza a aplicar la creatividad y la narrativa de marca que se aplica en marketing a sus propios procesos?
Cambia porque muchos proyectos de Recursos Humanos son extraordinariamente importantes pero, desde el punto de vista de las personas, resultan difíciles de entender o de recordar. Puedes tener un magnífico programa de desarrollo. Pero si nadie sabe muy bien qué es, qué puede aportarles o por qué deberían querer formar parte de él, tienes un buen programa con un problema de conexión.
Ahí el branding y la comunicación aportan muchísimo. Un concepto, un relato, una identidad o un lenguaje no son decoración. Sirven para hacer una iniciativa comprensible, reconocible y deseable. En marketing y comunicación esto se entiende desde hace décadas: no basta con tener un buen producto, también tienes que conseguir que las personas comprendan su valor.
En Recursos Humanos ocurre exactamente lo mismo. Eso sí, no creemos que RRHH tenga que convertirse en un departamento de marketing, branding o comunicación, tiene que seguir haciendo su trabajo, de forma extraordinaria como hasta ahora. Nosotros simplemente incorporamos otras disciplinas para potenciar algo que ya existe.
Últimamente se habla mucho de los brand ambassadors y de que no hay mejor publicidad que un empleado orgulloso de su empresa. Pero esto no se consigue obligando a la gente a compartir contenido corporativo en su LinkedIn. Según vuestra experiencia, ¿cómo se pasa del “postureo obligado” a lograr que los empleados recomienden su empresa de forma totalmente orgánica, sincera y voluntaria?
No puedes pedir orgullo. Tienes que generar razones para sentirlo. A veces confundimos convertir a los empleados en embajadores con crear un programa para que compartan contenidos. Pero un empleado se convierte realmente en prescriptor cuando vive algo que merece la pena contar.
Puede ser un buen proyecto, una oportunidad de desarrollo, una experiencia de formación, una forma distinta de reconocer el trabajo o simplemente sentirse parte de algo. Cuando eso ocurre, compartirlo es una consecuencia.
Para nosotros la pregunta interesante no es “¿cómo conseguimos que nuestros empleados publiquen más sobre nosotros?”, sino “¿estamos haciendo cosas que nuestros empleados quieran contar sin que nadie se lo pida?”.
Ahí está el verdadero employer branding. Y también la forma más creíble de captar talento: alguien que conoce tu empresa y le dice a otra persona “tienes que venir a trabajar aquí”.
Para terminar, HR Brand Solutions nace precisamente como la respuesta de Real Stories a toda esta desconexión entre las empresas y su talento. Si tuvierais que resumir el valor diferencial de esta solución, ¿qué le aporta vuestro enfoque a una organización y cómo se traduce esto en el día a día a través de un proyecto concreto que hayáis desarrollado recientemente, podéis darnos algún ejemplo?
HR Brand Solutions nace de una constatación bastante sencilla: muchas empresas ya están haciendo muchas cosas bien en Recursos Humanos, pero eso no significa necesariamente que estén generando conexión.
Nuestro trabajo está justo ahí, en el espacio donde se cruzan marca, cultura y personas. Escuchamos y entendemos la realidad de la organización; construimos un relato y un posicionamiento; les damos identidad y lenguaje a los programas; y después lo convertimos en comunicación, contenidos y experiencias. Siempre intentando que exista coherencia entre lo que la empresa cuenta fuera y lo que las personas viven dentro.
Un ejemplo es el trabajo realizado para transformar un programa Graduate de Puig. El programa existía y tenía valor, pero necesitaba generar mayor identificación entre el talento joven. Lo convertimos en una plataforma con identidad propia, narrativa y un lenguaje capaz de conectar con esa generación. Dejó de percibirse simplemente como una iniciativa de Recursos Humanos y pasó a tener un significado reconocible tanto dentro como fuera de la organización.
También hemos trabajado en career sites que dejan de ser catálogos de vacantes para convertirse en espacios editoriales de cultura construidos desde las propias personas de la compañía. En el fondo, nuestro planteamiento es muy sencillo: no siempre hay que hacer más. Muchas veces hay que conectar mejor todo lo que ya existe para que las personas puedan entenderlo, desearlo y sentirlo como propio.
Y finalmente, un deseo: que las empresas sean también sostenibles con el ser humano y su valor.
