Ninguna otra estructura comercial tensiona tanto la gestión de la presencia local como la franquicia, porque introduce un factor que las cadenas propias no tienen: quien opera el establecimiento no depende jerárquicamente de quien define la estrategia.
El resultado habitual es un equilibrio inestable que oscila entre dos extremos igual de perjudiciales.
El extremo del control total
La central asume la gestión de todos los perfiles, no concede acceso a los franquiciados y centraliza cualquier modificación.
Es coherente desde el punto de vista de la marca y produce dos problemas prácticos. El primero es de velocidad. Un cambio de horario, una incidencia o una reseña que requiere respuesta pasan por un circuito que puede tardar días. En el terreno local, esos días importan.
El segundo es de información. El franquiciado sabe cosas que la central no sabe: que la calle está en obras, que ha cambiado el acceso, que hay un evento en la zona. Si no tiene forma de trasladarlo, esa información se pierde.
El extremo de la autonomía total
Cada franquiciado gestiona su perfil como considera.
Aquí los problemas son más visibles. Nombres que no siguen el criterio de marca, categorías inventadas, fotografías de calidad desigual, respuestas a reseñas que comprometen a la enseña, servicios declarados que la marca no ofrece y, en el peor de los casos, perfiles que la central no controla y no puede recuperar si termina la relación contractual.
Y un problema que aparece más tarde: cuando la red crece, la información deja de ser comparable. No se puede evaluar el rendimiento de doscientos establecimientos si cada uno está descrito con criterios distintos.
El reparto que funciona
Lo que he visto funcionar en redes de franquicia es una división por tipo de decisión, no por tipo de establecimiento.
Decisiones que se quedan en la central, siempre: propiedad de los perfiles, formato del nombre, categorías principales y secundarias, campos obligatorios, criterios de respuesta a reseñas sensibles, gestión de aperturas y cierres, y relación con la web corporativa.
Decisiones que corresponden al franquiciado, sin pedir permiso: horarios reales incluidos los especiales, publicaciones de contenido local, respuesta a reseñas ordinarias, fotografías del día a día e incidencias operativas.
Decisiones compartidas: servicios y atributos declarados, que la central aprueba y el franquiciado propone, porque el catálogo real puede variar entre establecimientos.
La cláusula que casi nunca está en el contrato
La propiedad del perfil de empresa debería estar recogida en el contrato de franquicia, y en la mayoría de los que he visto no lo está.
Cuando la relación termina, esa omisión se convierte en un problema. El perfil contiene el histórico de reseñas del establecimiento, que se generó bajo la marca y con clientes de la marca, y su titularidad puede acabar en discusión.
Incluir una cláusula que establezca que la enseña conserva la propiedad y el acceso principal de los perfiles asociados a establecimientos franquiciados evita un conflicto que después no tiene solución técnica, solo legal.
Lo que la central debe dar a cambio
Un modelo de control funciona si el franquiciado percibe que gana algo. Formación práctica sobre qué puede hacer y qué no. Datos comparables de rendimiento de su establecimiento frente a la media de la red, que casi ningún franquiciado tiene y casi todos quieren. Y soporte real cuando aparece una incidencia que él no puede resolver. Sin esa contrapartida, cualquier modelo de control se convierte en una norma que se incumple en cuanto la central deja de mirar.
Francisco Castro es CEO de Adentity y Google Business Profile Product Expert.
