Marketing estratégico: la clave para cerrar la brecha entre CEO y CMO en las empresas modernas
Por Redacción - 30 Junio 2025
La creciente distancia entre los responsables de marketing y las altas esferas ejecutivas representa un desafío crucial en el entorno empresarial actual. Se observa una disminución en la percepción del valor del marketing en muchas organizaciones, impactada por la presión sobre los presupuestos y la necesidad de demostrar un retorno de inversión tangible.
Así lo pone de manifiesto un reciente informe de McKinsey, “The CMO's comeback: Aligning the C-suite to drive customer-centric growth”, que destaca una caída significativa en la proporción de CEOs que consideran que el marketing tiene un rol bien definido y comprendido dentro de sus empresas, pasando del 90% al 70% en solo dos años. Esta disparidad se acentúa en la comodidad con el marketing moderno: solo el 31% de los CMO perciben que sus CEOs están realmente familiarizados con las estrategias de marketing modernas, a pesar de que el 64% de los CEOs afirman sentirse cómodos con ellas.
La complejidad inherente al ecosistema de marketing actual contribuye a esta desconexión. El intrincado entramado de plataformas y canales dificulta que CEOs y CMOs compartan una visión unificada. Además, los profesionales del marketing se ven constantemente obligados a justificar sus gastos ante los directores financieros, quienes a menudo no perciben el marketing como una inversión estratégica legítima, sino más bien como un coste. La importancia de una relación sólida entre el CMO y el CFO es fundamental para superar esta falta de entendimiento.
Los especialistas en marketing necesitan abrazar las finanzas en lugar de eludirlas, estableciendo una colaboración que permita alinear los indicadores clave de rendimiento (KPI) y los objetivos de marketing con la estrategia financiera general de la compañía.
Es crucial que estos KPI no se presenten como una "sopa de letras de siglas", sino que estén claramente definidos y articulados en su contribución al embudo de ventas y a los objetivos estratégicos del negocio.
Para superar la resistencia a la inversión en marketing, se sugiere que los profesionales adopten una "mentalidad de inversor". Esto implica la capacidad de "probar su camino hacia" presupuestos más amplios, estableciendo hipótesis y demostrando la eficacia de sus iniciativas para desbloquear fases posteriores de financiación, un enfoque similar al de los modelos de capital de riesgo. Este paradigma requiere un tipo diferente de pensamiento, alejado de la mera recepción de grandes sumas iniciales. Una medición robusta de la eficacia es vital para esta estrategia. Sin embargo, se advierte que muchas empresas externalizan excesivamente esta función, lo que erosiona la confianza en los resultados y genera desalineación dentro del equipo ejecutivo. Solo el 30% de los CMO sienten que sus organizaciones tienen una visión clara de lo que constituye el retorno de la inversión en marketing. Mientras que el 70% de los CEOs miden el impacto del marketing basándose en el crecimiento de ingresos y margen interanual, solo el 35% de los CMO utilizan las mismas métricas, lo que subraya una desconexión fundamental en la forma de evaluar el éxito. La externalización de la evaluación a las mismas entidades que gestionan los medios puede ser una "trampa peligrosa"; es crucial que los equipos de marketing desarrollen una perspectiva independiente y asuman una mayor responsabilidad en la comprensión y prueba de su efectividad.
El impacto negativo de las presiones comerciales a corto plazo es otro obstáculo significativo, a menudo impulsando a los CMO a priorizar canales de marketing de rendimiento, como las plataformas sociales.
Aunque estos canales ofrecen resultados inmediatos, existe un riesgo en caer en la "droga del marketing de resultados", que puede desviar la atención de la construcción de marca a largo plazo. Muchos CMO reconocen haber "sobreponderado" la parte inferior del embudo de ventas, especialmente tras la aceleración digital impulsada por la pandemia. Para romper este ciclo de cortoplacismo, se propone la implementación de pruebas de incrementalidad. Estas pruebas implican la desactivación temporal de la inversión en un canal específico para medir su impacto real en los resultados comerciales. Este enfoque, aunque conlleva un riesgo a corto plazo, es esencial para comprender la eficiencia a largo plazo del presupuesto de marketing y requiere una estrecha colaboración con el CFO. La experiencia en estas pruebas ha demostrado que, con frecuencia, las actividades de embudo inferior no son tan incrementales como se asume, lo que sugiere un beneficio en la reasignación de recursos hacia canales de embudo medio o superior. Si bien no se aboga por eliminar completamente las activaciones de embudo inferior, como la búsqueda de marca o el retargeting, se destaca que su incrementalidad puede ser limitada, dependiendo de la marca y su estrategia global de mensajería.
Finalmente, se cuestiona la concepción "anticuada" que muchos CMO tienen sobre la publicidad de marca a largo plazo. Se describe un proceso tradicional de desarrollo de campañas que implica meses de trabajo en una plataforma creativa, la filmación de un anuncio de televisión extenso y su posterior adaptación a formatos digitales. Este enfoque lineal contrasta fuertemente con la forma en que los consumidores interactúan hoy en día con las marcas, a través de una miríada de puntos de contacto y comunidades.
La noción de un "mensaje para todos" resulta obsoleta en este contexto. Si bien es fundamental que una marca tenga una dirección clara en cuanto a lo que representa, la flexibilidad en la forma en que esa marca se materializa a través de diferentes canales, creadores y audiencias es primordial. Los profesionales del marketing deben reflexionar sobre los canales más adecuados para conectar con los consumidores y cómo contar historias que resuenen auténticamente en cada uno de ellos, adaptándose a las particularidades de cada plataforma y comunidad.
