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Ingeniero - Executive MBA. 20 años de experiencia, 10 de Director Comercial y Marketing. Especialista en diseñar modelos comerciales y el marketing que los hace eficaces. Socio Director en re-accion, Mentor Senior de Marketing y Ventas en SocialNest.
Publicado por Gregorio Delgado en Estrategia hace 1 año

Cómo definir las estadísticas de seguimiento comercial con orientación de negocio

Toda empresa desarrolla distintas actividades con el objetivo de obtener nuevos clientes y nuevo negocio. ¿De verdad? Sorprendentemente esta afirmación que parece obvia no corresponde con la realidad. Cada vez me encuentro con más empresas en las que esto no es cierto. Empresas que han permitido que cunda el desánimo, han bajado los brazos, y han abandonado la acción comercial. ¿Cómo es posible llegar a esta situación?

En su momento estas empresas no han desarrollado un modelo comercial orientado al negocio, y no han sabido evolucionar. Las estadísticas comerciales no les han servido para reorientarse, y la crisis les ha pasado por encima. Si sólo me centro en mantener a mis clientes actuales, sin meter nuevo negocio en la empresa, estoy escribiendo "la crónica de una muerte anunciada".

No pretendo en este post hacer un tedioso listado de las estadísticas comerciales que debemos seguir. Quiero trasladaros los criterios claves a tener en cuenta para construir un modelo comercial que nos sirva para desarrollar nuestro negocio. Defino modelo comercial como el procedimiento que rige la actividad comercial de la empresa, que especifica, desde cómo se reporta, cuáles son las herramientas de ventas que utilizamos, pasando por el esquema de incentivos, y el conjunto de objetivos que se persiguen.

Sigamos los pasos del proceso de la venta

Tomemos todo el proceso de la venta, en inverso, desde la venta hacia atrás. Lógicamente trabajamos para vender, por lo tanto lo más importante son las estadísticas de las ventas y sus características, y luego del resto de tareas que nos llevan hacia ellas.

De este modo, primero necesitamos parámetros que nos digan qué tipo de ventas hacemos, según nuestros productos, y sus márgenes. Nos interesará vender unos productos más que otros. También tendremos distintos tipos de modos de pago y unos nos beneficiarán más que otros. Así que seguramente necesitaremos indicadores con los que seguir esta información. Y así recorremos todo el proceso comercial, presentación de propuestas, realización de demos, reuniones comerciales, seguimiento, primeros contactos, prospección ...

Lo normal es que el modelo no sea fijo sino dinámico, ya que del análisis de los datos veremos qué otros aspectos necesitamos seguir. Por ejemplo si vemos que es crítico realizar demos de producto para avanzar a las ventas, introduciré el parámetro del número de demos realizadas, y su relación con el resto de la actividad comercial; como puede ser el número de demos por reunión comercial (ya sea la reunión presencial o en remoto).

Todos estos parámetros tienen sentido si además tengo fijados objetivos comerciales relacionados, por ejemplo 100% de demos en reuniones comerciales, número de empresas nuevas tocadas a la semana etc. Dependiendo del tipo de venta también puede cambiar mucho que aspectos sigo. Si tengo un producto con margenes variables, quizás porque mis costes varían con la materia prima, o un elevado número de productos con beneficios muy diferentes, es posible que sea crítico para mi empresa un modelo comercial orientado a los márgenes; en este caso incluso el esquema de incentivos puede calcularse sobre los márgenes y no sobre la facturación como es lo más usual.

Yo sigo en las reuniones comerciales los parámetros más relacionados con el éxito, intentando que no sean demasiados para no hacerlas tediosas, sobretodo si el número de comerciales es elevado. Es recomendable no seguir parámetros porque sí, sino tener un objetivo asignado a cada parámetro.

Ahora especificar el CRM es un juego de niños

Si tengo claro y bien desarrollado el modelo comercial, especificar un CRM o valorar si una solución comercial es adecuada para mi caso, se convierte en un juego de niños. Por mi experiencia, hay muchas situaciones en las que desarrollar un CRM a medida es la mejor opción. Los CRMs comerciales que conozco (he trabajado con varios de los más implantados) tienen todos el mismo defecto: se centran en documentar todos los parámetros posibles relacionados con los interlocutores, empresas, oportunidades, proyectos etc. pero dan un insuficiente apoyo a la hora de gestionar la actividad comercial. No están bien orientados al trabajo que tiene que realizar los comerciales, seguramente porque en cada empresa este se organiza de un modo distinto. Este defecto se paga en el rendimiento de los comerciales y en la dificultad en extraer estadísticas valiosas para analizar la actividad comercial con una orientación de negocio.

El modelo comercial debiera estar integrado con el plan de negocio, algo que falta de modo recurrente en las empresas; si no hacemos esto podemos llevarnos desagradables sorpresas.

¿Te encuentras cómodo con el apoyo que tu CRM te ofrece? ¿Antes de implementarlo desarrollaste con todo detalle tu modelo comercial? ¿Qué dificultades te encuentras?

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