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Por Redacción - 26 Noviembre 2019
Si hubiese que diagnosticar una enfermedad laboral a la industria del marketing, esa sería la del cortoplacismo. Es lo que afecta no solo a cómo trabajan sino también a de cara a qué lo hacen. Los trabajadores de marketing se enfrentan a una elevada rotación de personal y ven cómo los roles cambian muy rápido, como también quién los ocupa. El máximo responsable de marketing, el CMO, es uno de los directivos de la ejecutiva de las compañías que rota, de media, más rápido. Su vida útil en las empresas es muy corta.
Esto ocurre porque la industria somete a sus marketeros al castigo recurrente del cortoplacismo. Las empresas esperan muchísimo de sus responsables de marketing, pero le dan un margen de maniobra muy bajo para poder obtener resultados. La mitad de los CMOs, de hecho, reconoce que es incapaz de lograr que en sus empresas hagan inversiones a largo plazo en marketing.
La situación es por tanto complicada y el panorama en el que se mueven los marketeros difícil. Pero ¿cuáles son los puntos de partida que han hecho que esta situación sea como es? ¿De dónde vienen los lodos que han hecho estos barros? Al fin y al cabo, los problemas de los marketetos tienen que tener una raíz, y una lo suficientemente profunda como para haberlos enquistado. Esas preguntas forman la base de un análisis que publica Harvard Business Review y de cuyas conclusiones se puede aprender lo siguiente sobre de dónde vienen los problemas de los marketeros.
Como apuntan en el análisis, el trabajo de los marketeros está lastrado por cómo se ven las cosas y por cómo se percibe su posición dentro de la empresa. El trabajo de marketing se asocia a lo inmediato y los demás directivos de la compañía no acaban de ver su papel en la elaboración de una estrategia sólida a largo plazo.
Por ello, no piensan en el marketing como algo que los asentará firmemente de cara al futuro, sino más bien como un elemento que les permitirá hacer caja para ya. Esto hace que presionen para obtener resultados inmediatos y que no vayan más allá que lo que el trimestre les dice.
Quizás la situación anterior cambiaría si los marketeros tuviesen poder en las empresas. No lo tienen. Cuando se perfila el organigrama de la compañía, los puestos estratégicos y de más poder suelen estar en manos de directivos con otros perfiles.
Además, los marketeros están condenados a hacer trabajos tácticos y a ocupar esas posiciones en lugar de ir más allá. Como señalan en el análisis, hasta que no logren un sitio en la mesa del líder no tendrán un ascendente en la cultura corporativa lo suficientemente pesado.
A todo ello hay que sumar que no solo tienen papeles tácticos sino que a veces son "misteriosos". Como señalan en el análisis, un estudio reciente dejaba claro que solo uno de cada tres marketeros creía que su posición y su papel era "muy claro".
Las descripciones de lo que son resultan vagas y su posición por tanto un tanto confusa. Y, si no tienes muy claro cuál es tu papel en la compañía, tiendes a centrarte en lo tangible y en lo más controlable. Eso implica, en este caso, centrarse en lo inmediato.
Y, finalmente, habría que tener en cuenta cómo la estructura de pagos y salarios afecta a los resultados de los marketeros y al trabajo que desempeñan. Dado que suelen contar con bonus y sus beneficios suelen estar demasiado vinculados a los resultados inmediatos, los marketeros se centran en ellos por una cuestión de ingresos. El corto plazo es lo que, de un modo directo, les da dinero.
